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Déclaration sociale nominative (DSN), compte personnel d’activité (CPA), simplification du bulletin de paie, droit à la déconnexion… l’agenda 2017 est chargé pour les DRH français. En plus des nouvelles exigences induites par cette actualité sociale chargée, les professionnels des Ressources Humaines devront répondre présent face aux défis de l’amélioration de l’efficacité au travail en tirant profit des nouvelles opportunités offertes par la loi El Khomri. Ils devront également se mettre à la page en termes d’actualisation de la base des données économiques et sociales (BDES). Décryptage…

Revoir la gestion des horaires de travail

Moduler le travail pour davantage d’efficacité. C’est le défi que devront relever les DRH en 2017. La révision de la durée du travail et la prise en compte effective des configurations alternatives s’imposeront avec force en ce début d’année. Il faut dire que les accords conclus il y a plus de 17 ans dans le cadre des lois Aubry II sont tombés dans l’obsolescence depuis plusieurs années. Résultat : des pratiques aujourd’hui courantes comme les astreintes, le travail semi-continu ou encore le travail à distance sont tout simplement ignorées. Pour beaucoup, l’année 2017 sera celle du recul des horaires collectifs et de l’émergence de la gestion du temps personnalisée. « Pour les entreprises qui ont choisi en 2000 de glisser de 39 heures à 35 heures, les 23 jours de RTT accordés constituent désormais une compensation trop coûteuse », explique Stéphane Béal du cabinet d’avocats d’affaires FIDAL. Dans un contexte ultra-concurrentiel où « rationalisation » et « optimisation » deviennent les maîtres-mots, les DRH devront faire preuve de bon sens pour mieux utiliser leurs ressources, et cela passera inévitablement par une meilleure gestion des horaires de travail.

BDES : un hub social qui ne pourra plus être délaissé

Depuis la loi Rebsamen, les entreprises sont contraintes de regrouper les 17 obligations d’information-consultation du comité d’entreprise en trois groupes de négociation. Mise de côté par bon nombre de départements RH, la base des données économiques et sociales(BDES) devra être mise à jour en ce début d’année pour « limiter les risques de contentieux avec les instances représentatives du personnel sur les conditions d’accès, d’organisation et de consultation », explique Bruno Courtine de Vaughan Avocats. Depuis le 31 décembre dernier, toutes les entreprises doivent disposer de la BDES, également connue sous le nom de base de données unique (BDU). Objectif : rendre plus transparente la répartition de la valeur créée par l’entreprise et permettre aux représentants du personnel de développer une vision claire sur les orientations stratégiques de l’entreprise.

TALENTPEOPLE, le partenaire des DRH

Pour accompagner votre croissance, TALENTPEOPLE mobilise son expérience de plus 11 ans dans les solutions externalisées d’acquisition et de gestion des talents. Avec plus de 2 500 recrutements réalisés chaque année, quelque 10 500 évaluations distancielles et pas moins de 500 contrats d’alternance gérés, TALENTPEOPLE est le partenaire de choix des directions RH.

Face à l’accentuation du virage numérique et à l’ubérisation croissante de l’économie, il est impératif d’agir dans le sens de la flexibilisation de la formation des collaborateurs pour maintenir le cap de la compétitivité. Les DRH se voient donc attribuer une nouvelle responsabilité de taille : anticiper les changements et accompagner les salariés dans la digitalisation de leurs métiers. Une digitalisation qui devient parfois source d’inquiétude et de résistance. Plus qu’une simple conséquence des évolutions des NTIC, le digital learning présente un double-intérêt : faire monter ses collaborateurs en compétence et les initier en douceur à la transformation digitale. Explications…

Le digital learning : le meilleur allié de la transformation numérique ?

Le digital est un canal de communication et de distribution à part entière. C’est en saisissant l’opportunité offerte par ce constat que les entreprises ont érigé la transformation digitale au rang de nécessité vitale à leur pérennité. Cette prise de conscience sera par ailleurs exacerbée par le développement conversationnel induit par le web 2.0 qui contestera progressivement l’aspect descendant de la communication entre l’entreprise et son marché. Bien plus qu’un ensemble d’outils connectés, la transformation digitale est une véritable révolution culturelle qui peut parfois se heurter à des résistances au sein de l’entreprise. Les évolutions du digital sont souvent le fait de particuliers ; les entreprises doivent par conséquent subir les changements que cette dynamique induit. Pour accompagner le virage numérique, le digital learning apparaît comme une initiation de choix, qui permettra non seulement à vos collaborateurs de monter en compétence, mais aussi de toucher de plus près aux apports qui peuvent découler de la digitalisation.

La formation « physique » toujours omniprésente

80% des DRH européens estiment que la formation dans leur entreprise va vers plus de digitalisation. C’est en tout cas ce que révèle le Baromètre International du Digital Learning édité par CEGOS en 2016. Pour beaucoup, l’apprentissage grâce aux outils collaboratifs sera une tendance clé de la formation dans l’année à venir. Ainsi, les DRH européens pensent que le digital learning :

  • Facilite l’apprentissage entre pairs ;
  • Stimule la motivation des salariés à participer à des séances de formation ;
  • Permet une individualisation des parcours de formation en fonction des profils.

Le baromètre CEGOS dresse une cartographie détaillée des différentes configurations de formation dans les entreprises européennes. Sans surprise, c’est toujours la formation groupée en salle avec un formateur « physique » qui accapare l’essentiel de l’apprentissage en entreprise (87%). La formation en ligne a quant à elle concerné 50% des salariés, tandis que la formation hybride physique-virtuelle a concerné 46% des salariés, soit une progression de 10 points par rapport à 2015. Cette année, la formation en ligne s’est faite selon les configurations suivantes :

  • Modules e-learning (52%) ;
  • Classes virtuelles (43%) ;
  • Vidéos et podcasts (44%) ;
  • Réseaux sociaux (35%) ;
  • MOOCs, SPOCs et COOCs (34%).

De par sa forme ludique, sa dimension interactive et son coût maîtrisé, le module e-learning semble séduire de plus en plus les DRH qui apprécient son côté « clé en main » et ses séquences d’apprentissage qui permettent de s’interrompre sans perdre le fil. Succédera-t-il à la formation présentielle en 2017 ? Ce qui est sûr, c’est que l’on peut d’ores et déjà s’attendre à l’accélération de la tendance haussière du recours à l’e-learning durant les trois prochaines années.

TALENTPEOPLE accompagne votre croissance

Pour soutenir la forte croissance de l’activité de son groupe ERGALIS qui a recruté 200 collaborateurs en moins de 3 ans, TALENTPEOPLE a lancé son 1er MOOC dédié au recrutement le 11 octobre dernier. Fort de plus de 11 ans d’expérience au service de l’innovation dans les métiers des RH, TALENTPEOPLE accompagne votre croissance et vous propose des solutions performantes pour externaliser l’acquisition et la gestion des talents.

L’internationalisation effrénée des marchés et la conjoncture économique balbutiante se trouvent exacerbées par la digitalisation et la révolution des NTIC, propulsant ainsi progressivement la gestion des talents au rang de priorité vitale pour les firmes. En France, le concept même de talent souffre d’un certain élitisme réducteur et se trouve principalement rattaché aux « potentiels non réalisés ». Explications…

L’élitisme de la perception francophone du talent

Si la très grande majorité des multinationales adoptent une posture proactive dans la gestion des profils « exceptionnels », la notion de « talent » semble souffrir d’un certain élitisme, notamment dans les contrées francophones. Pour beaucoup, le « talent » est équivalent au « potentiel », lui-même appréhendé comme étant « la capacité et la volonté d’évoluer dans l’entreprise ». Outre-Atlantique et Outre-manche, le « talent » est sobrement assimilé au collaborateur. En effet, point de tergiversations dans l’approche anglo-saxonne : un salarié est un talent.

Gérer les hauts potentiels non réalisés

Selon le Baromètre de la Gestion des Talents établi par l’Association Nationale des DRH (ANDRH), une très large majorité des entreprises françaises adopte une politique formalisée et effective de gestion des talents (60%). Toutefois, l’empirique fait écho à la perception francophone élitiste de la chose : la gestion des talents est surtout réservée aux hauts potentiels non réalisés (53%). Les dirigeants en poste, considérés comme des potentiels réalisés, sont moins de 39% à faire l’objet d’une politique formelle de gestion des talents. En définitive, il semblerait que le niveau de responsabilité atteint par le dirigeant tend à l’exclure du suivi des talents opéré par l’entreprise. Aux yeux du marché des cadres dirigeants, il restera cependant perçu comme « talent » ; un constat qui expliquerait selon le rapport de l’ANDRH la tendance haussière du mouvement des cadres dans l’Hexagone.

Priorité aux pépites du commerce

Si elle s’étend à tous les champs d’activités, la gestion des talents semble prioriser avant tout les profils commerciaux. Un constat somme toute logique dans la mesure où l’entreprise gagne à gérer les profils dont le niveau de performance conditionne directement les résultats de l’entreprise, ce qui est particulièrement le cas des commerciaux. Cela s’explique également par la volonté d’enrôler et de fidéliser les pépites du commercial qui peuvent faire la différence sur des marchés très concurrentiels, d’autant plus que ces profils sont relativement mal cultivés par les grandes écoles et les universités françaises qui accusent pour certaines une dichotomie assez marquée avec le monde de l’entreprise. En somme, la gestion des talents semble logiquement prioriser les profils rares et « critiques ». En croisant les réponses des 400 grandes entreprises sondées, il apparaît clairement que la gestion des talents est sensible aux catégories de personnel plutôt qu’à l’activité. En d’autres termes, on observera moins de disparités dans la façon de gérer deux talents cadres provenant de deux activités différentes, qu’entre un cadre et un collaborateur issus de la même activité.

TALENTPEOPLE : le partenaire de choix des directions RH

Depuis plus de 11 ans, TALENTPEOPLE met à la disposition des entreprises françaises son expertise dans la gestion du capital humain à travers des solutions innovantes sur toute la chaine de valeur du recrutement. Partenaire de choix des directions RH des grandes entreprises, TALENTPEOPLE optimise le développement de votre expérience candidat.

Six DRH sur dix reconnaissent n’avoir aucune idée du coût de l’absentéisme sur leur structure selon un sondage Opinionway pour Réhalto. De l’autre côté, quatre salariés sur dix en situation de poser un arrêt maladie n’osent pas franchir le pas. Souvent relégué au rang des coûts « gris » que l’on ne peut chiffrer, l’absentéisme coûte aujourd’hui plus de 45 milliards aux entreprises françaises, soit près de 6% de la masse salariale nationale. Explications…

Panorama de l’absentéisme en France

Selon le 8e baromètre de l’absentéisme réalisé auprès de 26 000 entreprises françaises par Ayming en partenariat avec AG2R, le taux d’absentéisme caracole à 16,6 jours d’absence en moyenne par salarié pour un taux de 4,55%. Ce chiffre augmente légèrement à 4,76% pour les entreprises de plus de 100 salariés, tandis qu’il fléchit sensiblement à 4,45% pour les PME. Selon l’étude, la variation de cet indicateur dépend surtout de la taille des équipes dans l’entreprise. S’il n’épargne aucun secteur d’activité, l’absentéisme est manifestement plus prononcé dans le secteur des services (5,65%), les transports (5,40%) et la santé (4,81%).

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, ce sont les collaborateurs de plus de 55 ans qui s’absentent le plus (6,55%). Les employés de la génération Y affichent un taux d’absentéisme relativement bas (3%). Ce constat s’explique par la tendance des séniors à s’absenter pour des périodes plus longues. D’un autre côté, les femmes ont été plus absentes que les hommes en 2015, avec respectivement 18 jours et 13,6 jours, « à cause des charges familiales », explique le rapport.

La difficulté de l’estimation des coûts

Lorsqu’il dépasse son taux « incompressible », l’absentéisme peut vite se muer en un véritable gouffre financier pour l’entreprise. Il génère trois types d’impact :

  • Impact structurel: la structure en place (équipe, service) doit être modifiée pour absorber la charge de travail du collaborateur absent ;
  • Impact financier: malgré l’inactivité, le collaborateur reçoit un complément de salaire ;
  • Impact de productivité: l’imprévisibilité et le temps de réactivité créent forcément une rupture dans la cadence.

L’évaluation exacte du coût des absences au travail est un exercice laborieux que l’on confie généralement aux « cost killers », comme pour le turnover. Selon Ayming, la facture est pour le moins salée : le coût direct de l’absentéisme serait de 45 milliards d’euros pour les entreprises françaises, en prenant en compte les dépenses liées au remplacement temporaire du collaborateur absent ainsi que « la perte de valeur ajoutée entrainée par cette absence ».

L’absentéisme et l’engagement des salariés

L’absentéisme est un indicateur clé de désengagement qui renseigne sur le climat social des entreprises, notamment dans le privé. Agir sur l’absentéisme revient donc à booster l’engagement de ses collaborateurs. Selon le même baromètre, les piliers de l’engagement en Europe sont le contenu du travail, les relations interpersonnelles et la reconnaissance de l’entreprise. C’est donc en intégrant ces trois variables que la politique managériale de l’entreprise gagnera en efficacité. Parmi les 250 DRH interrogés, seuls 34% ont mis en place des actions pour pallier l’absentéisme. Ceux-ci ont constaté dans les années qui ont suivi les nouvelles mesures une légère baisse des absences ainsi qu’une meilleure coopération interne. A terme, une amélioration sensible de la performance économique et sociale de l’entreprise a été observée, grâce à « l’engagement visible de la direction et l’implication directe de l’encadrement ».

TALENTPEOPLE accompagne votre croissance

Fort d’une expérience de plus de 11 ans dans les solutions externalisées d’acquisition et de gestion des talents, TALENTPEOPLE se positionne en partenaire de premier choix pour les directions RH. TALENTPEOPLE, ce sont 2 500 recrutements réalisés en 2015, quelque 10 500 évaluations distancielles, 380 Assessment centers délivrés par nos psychologues et pas moins de 500 contrats d’alternance gérés.

Sourcing des talents, hégémonie des soft skills, « freelancisation »… le monde du travail de demain devra relever le défi de la mobilité et de la flexibilité. En cette fin d’année, nous vous proposons de passer revue certaines des principales tendances RH qui se profilent en 2017…

#1 Le sourcing des talents : un enjeu toujours plus crucial

Les professions qui accusent une pénurie de talents devraient vraisemblablement rester sous tension chronique, notamment dans les métiers du développement web/mobile et des nouvelles technologies. En effet, le virage numérique devrait poursuivre sa tendance haussière, surtout dans un contexte où l’économie mondiale donne des signes de croissance encourageante. En ce sens, les professionnels des Ressources Humaines devront se mettre au diapason pour rationaliser le sourcing qui devient un enjeu crucial pour l’entreprise. Les campagnes massives de recrutement seront à ce titre de plus en plus confiées à des cabinets spécialisés.

#2 Les « soft skills » à l’honneur

Tous les secteurs d’activité ont gagné en turbulence et en volatilité avec la démocratisation des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC). Dans ce contexte mouvant et incertain, les compétences techniques deviennent très vite obsolètes. En 2017, les entretiens d’embauche devraient poursuivre leur glissement vers le qualitatif pour faire la part belle à l’évaluation des qualités personnelles et interpersonnelles, du savoir-être et de la capacité à acquérir de nouvelles compétences pour s’adapter. Le potentiel d’apprentissage devrait également occuper une place de choix dans le processus de recrutement.

#3 Big Data : le big défi des RH

Le Big Data devrait investir un peu plus les entreprises pendant les trois prochaines d’années. Toutefois, nous sommes encore loin des analyses prédictives et contextualisées des données RH qui pullulent aux Etats-Unis (les fameuses HR Analytics). En ce sens, on continuera d’accuser en France un certain retard dans l’anticipation des besoins futurs en termes d’effectif, de profils, de compétences, de leviers de motivation et des risques de démotivation avec la clé une accentuation du turnover. Nous en parlons dans notre article sur le Big Data et les Ressources Humaines.

#4 La « freelancisation » du travail

Au Pays-Bas, un employé sur deux travaille à temps partiel pour une productivité cumulée équivalente à celle de la France. Pour beaucoup, le temps partiel est le prélude à des formes d’organisation alternatives comme le télétravail puis le Freelance. En France, le nombre de freelanceurs a bondi de 85% au cours des 10 dernières années. Cette tendance de fond qui exacerbe la pénurie des talents n’est en réalité que la matérialisation du besoin de mobilité, de souplesse et d’aménagement du temps de travail exprimé par la nouvelle génération. Aux Etats-Unis, un travailleur sur trois et à son compte et on s’attend à une augmentation du nombre de freelanceurs de plus de 40% à l’horizon 2020.

#5 Le Cooc gagnera du terrain

Après des balbutiements qui auront duré près de dix ans, les entreprises françaises semblent enfin mesurer l’importance de la formation des employés par des moyens autres que les cours classiques, coûteux et logistiquement contraignants. Le Corporate Open Online Course (version « professionnelle » du Mooc) devrait donc faire son apparition dans les entreprises françaises pour optimiser la formation professionnelle et l’apprentissage sur ordinateur.

Plus digitale, plus transversale, plus participative… la fonction RH est à l’image des entreprises : en transformation perpétuelle ! Bien placé pour en saisir l’essence, le DRH est au cœur de la dynamique de digitalisation et de développement des compétences qui secoue les organisations. Pris entre deux feux, il concilie les aspirations légitimes des collaborateurs et les contraintes économiques, technologiques et culturelles de la firme. Nous vous proposons aujourd’hui de poursuivre notre analyse des principales tendances de la profession avec la radioscopie des DRH publiée par l’Observatoire Cegos. C’est parti…

L’urgence prime sur le stratégique

Initialement attirés par le développement des humains et l’évolution des compétences des collaborateurs, les DRH découvrent une réalité beaucoup plus éclectique sur le terrain. C’est en tout cas ce qui ressort du portrait esquissé par l’enquête Cegos. En effet, si 63% d’entre eux déclarent avoir emprunté la voie RH pour « accompagner le développement des femmes, des hommes et de leurs compétences », 42% pensent que le rôle qui leur est effectivement assigné est plutôt « d’accompagner les projets de changement ». Ce gap entre les aspirations et la réalité du terrain soulève la problématique de la perception du métier par les professionnels, mais aussi par les étudiants en science de gestion.

Dans le même sens, l’enquête met en exergue l’exacerbation de « l’opérationnalisation » du métier au détriment des missions de conseil et de partenariat stratégique. Ainsi, le rôle administratif occupe désormais 29% du temps des dirigeants, soit 15 points de plus en 4 ans, aux dépens des missions de conseil et du rôle d’accompagnateur du changement qui perdent respectivement 6 et 5 points par rapport à 2012. Résultat ? Les DRH sont toujours plus dans l’urgence avec des marges de manœuvre qui s’amenuisent substantiellement. 76% des professionnels sondés estiment ainsi « passer beaucoup de temps à éteindre les incendies » et à « faire face à des changements et réorganisations incessants ».

Les évolutions de la fonction RH selon les DRH

Si le développement de la qualité du management reste un enjeu intrinsèque à la fonction RH, l’accompagnement « humain » des projets de digitalisation et de transformation de l’entreprise s’érige en priorité ultime pour 33% des professionnels sondés. A contrario, le pilotage de la démarche RSE et/ou de la marque employeur reste le projet le moins priorisé par les DRH (4%). L’autre tendance majeure concerne la mutualisation de la fonction avec les managers. 45% des DRH interrogés affirment que « les managers sont totalement impliqués dans les RH », contre moins de 24% en 2012. Le partage de la fonction est donc bel et bien en marche. Enfin, il est intéressant de noter que s’il suscite l’approbation de 64% des DRH, le concept « d’entreprise libérée* » est jugé « non applicable à toutes les organisations » et « risqué » pour l’avenir de l’entreprise.

En dépit des difficultés qu’ils rencontrent au quotidien, les DRH sont encore plus nombreux à recommander leur métier ! En effet, ils sont 74% à attribuer à la profession une note supérieure à 7 sur un maximum de 10, contre moins de 68% en 2012.

*Entreprise libérée : concept popularisé par le professeur universitaire Isaac Getz en 2009 et qui fait référence à un ensemble de mesures visant à économiser les coûts de structure inhérents aux services support, à la pyramide hiérarchique et aux services de contrôle.

Aujourd’hui, 13,3% des CDI ne sont pas confirmés au terme de la période d’essai, et 36% de contrats sont rompus avant la fin de la première année avec un pic de 45,6% pour les moins de 24 ans. Naturellement, cet état de fait se traduit par des pertes financières substantielles et un turnover incessant qui mine la productivité de l’entreprise et son image de marque. Ce coût se trouve par ailleurs exacerbé dans le cas des campagnes massives de recrutement : enrôler 100 agents de sécurité coûtera en moyenne 50 000 €, sans compter l’éventuel ralentissement de l’activité au cours de l’opération. Si un « faible rendement » et une « intégration laborieuse » sont souvent cités en motifs de non prolongement de la collaboration avec les nouvelles recrues, les traits de personnalité à priori non décelables à l’entretien d’embauche sont de plus en plus montrés du doigt. On recrute un candidat pour ses compétences, on le licencie pour son comportement. Explications…

 

Les comportements inadaptés passent à travers les mailles du filet…

Dans leur souci d’évaluer les compétences et le rendement futurs du candidat dans une approche strictement empirique, les professionnels du recrutement tendent parfois à omettre la composante psychologique en négligeant les risques de comportements inadaptés et la propension à la démotivation. Au-delà de l’enjeu de productivité et des pertes pécuniaires qu’elle induit, cette négligence peut même parfois se traduire par une insécurité au travail. Recruter sans jauger les traits de personnalité, c’est prendre le risque d’embaucher des profils impulsifs qui accusent des difficultés relationnelles aigües avec à la clé, dans les cas extrêmes, des comportements de sabotage et de nuisance intentionnelle… Mais comment limiter les risques comportementaux lorsque l’on sait que la personnalité du candidat s’affiche sous son meilleur jour pendant l’entretien ?

Le psychologue du travail à la rescousse !

Pour apporter une réponse pertinente à cette interrogation, il faut délaisser un instant le pragmatisme du gestionnaire pour s’armer de l’empathie du psychologue ! Si l’empirisme reste essentiel dans l’évaluation du potentiel du candidat, l’approche psychologique complémentaire est le gage d’un recrutement plus rationnel, moins abstrait. En effet, le recruteur n’est pas une machine exempte de jugements hâtifs et de préjugés. C’est pourquoi il est particulièrement intéressant de l’assister d’un psychologue du travail ou, à défaut, de le sensibiliser à l’importance du facteur humain dans la prise de décision de recrutement. Les tests de personnalité (PFPI, CTPI-pro, 16PF), d’intelligence (WAIS III, WAIS-R) ou encore d’aptitude (test de Bur) seront ses meilleurs alliés pour appréhender la composante comportementale.

TALENTPEOPLE vous accompagne dans le développement de votre capital humain

Dans un contexte de reprise économique hésitante, les entreprises ne peuvent plus se permettre des campagnes de recrutement approximatives qui deviennent très vite de véritables gouffres financiers. Pour sécuriser vos embauches, TALENTPEOPLE mobilise son équipe de psychologues du travail et vous propose des solutions d’évaluation et d’accompagnement en présentiel ou en distanciel pour optimiser vos décisions de recrutement et vous aider à développer sereinement votre capital humain.

 

Le rapport annuel de LinkedIn propose de revenir sur les principales tendances RH de l’année écoulée, notamment en matière d’évaluation des recrutements, de promotion de la marque employeur ou encore de la formalisation de la mobilité interne. Ce billet vous propose une synthèse des principaux enseignements de l’enquête menée par le réseau social professionnel.

#1 Les DRH peu satisfaits des méthodes d’évaluation des recrutements

La question de l’évaluation des équipes de recrutement s’impose aujourd’hui avec force auprès des DRH. Selon l’étude LinkedIn, ils sont 42% à faire confiance à l’indicateur de la qualité des recrutements, mesurable à travers des variables comme la satisfaction du recruteur (57%), le rendement des nouvelles recrues (46%) et enfin la fidélisation du personnel ou le turnover (35%). D’un autre côté, les professionnels sondés restent plutôt sceptiques quand à la fiabilité de ces méthodes d’évaluation. En effet, seuls 33% des responsables de recrutement estiment qu’ils « mesurent efficacement la qualité du recrutement », tandis que 5% seulement pensent que leur méthode d’évaluation « est la meilleure ». Dans l’Hexagone, les statistiques s’alignent sur la tendance mondiale avec 34% de « sceptiques ». Les DRH allemands (42%) et espagnols (41%) sont par ailleurs les plus satisfaits de leurs approches en matière d’évaluation de la qualité des recrutements.

#2 La promotion de la marque employeur reprend des couleurs

Après un léger recul lors de l’exercice précédent, la promotion de la marque employeur revient dans le sillage des priorités absolues des DRH, dans la mesure où les stratégies en la matière deviennent proactives et volontaristes, notamment à travers des mesures régulières et normalisées sur les réseaux sociaux. 77% des responsables interrogés estiment que le site web de l’entreprise reste l’outil le plus efficace pour promouvoir la marque employeur, suivi par les réseaux sociaux professionnels (66%) et enfin les réseaux sociaux grand public (43%). L’étude met également en lumière le fait que la fonction d’acquisition des talents devient la seule détentrice de la mission de promotion de la marque employeur dans 30% des cas, un chiffre qui a doublé en 3 ans.

#3 La mobilité interne a le vent en poupe en France

Le recrutement des talents avant la concurrence reste la principale priorité de 46% des équipes de recrutement. Toutefois, l’étude fait état d’un intérêt croissant des professionnels RH pour le recrutement interne. 40% des sondés estiment que la mobilité interne est ou sera une composante décisive de leur stratégie de recrutement. La France semble avoir une longueur d’avance en matière de mobilité interne : 43% des sondés affirment disposer d’un programme bien défini pour les opportunités d’évolution, soit presque le double de la moyenne mondiale. Les entreprises françaises accordent toutefois peu d’importance à la formalisation des opportunités de mobilité latérale (6%) comparativement à la moyenne mondiale (11%).

Ces tendances devraient vraisemblablement se confirmer au cours de l’année 2017 : 49% des sondés estiment que la promotion de la marque employeur sera le maître-mot du prochain exercice. La question de la mobilité interne devrait également recevoir plus d’attention à l’échelle mondiale (29%).

Une grande partie des salariés français estiment que leur travail n’est pas reconnu à sa juste valeur par leur employeur. C’est en tout cas ce qui ressort de l’enquête menée par le cabinet d’avocats FIDAL en partenariat avec l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (Anact) et le cabinet de conseil Amplitude auprès de 400 acteurs des Ressources humaines. Décryptage…

Les salariés français en mal de reconnaissance

L’étude menée au cours du printemps 2016 propose plus largement de mettre en lumière les pratiques existantes en matière de reconnaissance du travail et d’évaluer leur efficacité. L’analyse des résultats de cette enquête permet de tirer plusieurs conclusions :

  • 54% des sondés pensent que la politique de reconnaissance adoptée par leur entreprise n’est pas satisfaisante ;
  • Seuls 9% des sondés considèrent que l’entreprise « fait ce qu’il faut » pour reconnaître leurs efforts ;
  • 78% des professionnels RH interrogés estiment que la reconnaissance doit se faire entre autres sur la base des résultats obtenus. Pour 52% d’entre eux, la reconnaissance est aussi liée à l’ancienneté. Enfin, 46% des sondés pensent que l’effort et la pénibilité des tâches doivent également entrer en compte dans les critères de reconnaissance ;
  • Seuls 13% des sondés anticipent un changement majeur de la politique de reconnaissance de l’entreprise à court terme ;
  • 60% des entreprises sondées concrétisent la reconnaissance par le biais d’une rétribution financière (prime, augmentation salariale, avantages en nature), 59% optent pour une reconnaissance à dimension organisationnelle (plus d’autonomie, plus de responsabilité, promotion) et 27% adoptent la rétribution symbolique (cadeaux, célébrations, médailles…).

La reconnaissance reste conditionnée par l’atteinte des objectifs

D’un autre côté, l’étude démontre que la politique de la reconnaissance au travail, lorsqu’elle est formalisée, reste mal orientée dans la mesure où elle est essentiellement conditionnée par l’atteinte des résultats en faisant fi de l’investissement des collaborateurs. Omettre la reconnaissance de l’effort fourni au motif que l’objectif n’a pas été atteint peut générer un sentiment d’injustice et de frustration, à fortiori lorsque cet « échec » relève de causes exogènes et indépendantes des collaborateurs. Dans une étude similaire, le baromètre Edender Ipsos aboutit aux mêmes conclusions, et classe le manque de reconnaissance au travail à la tête des facteurs de démotivation, loin devant la rémunération et le burnout.

Au-delà des considérations professionnelles, le manque de reconnaissance semble se répercuter également sur la santé. Selon une étude britannique publiée dans le Journal of Epidemiology and Community Health en 2007, le manque de reconnaissance au travail augmenterait de 1,7 fois le risque de développer une pathologie cardiovasculaire et de près de deux fois le risque de détresse psychologique.

TALENTPEOPLE vous accompagne dans l’acquisition et la gestion de vos talents

Fort d’une expérience de plus de 11 ans, TALENTPEOPLE a développé une expertise prisée et reconnue sur toute la chaîne de valeur du recrutement. Nos équipes interviennent en sourcing, présélection, évaluation et fidélisation de talents pour tout type d’entreprises et tout secteur d’activité.

La quantité des données numériques existantes double tous les deux ans, et 2,5 trillions d’octets sont générés sur une basse quotidienne ! Si ce constat soulève la problématique du stockage qui reste du ressort de l’innovation technologique « hardware », il met également en lumière la difficulté grandissante de « faire parler les chiffres ». Cette explosion quantitative et souvent redondante a favorisé l’émergence de la gestion des données massives, plus connue sous le patronyme de Big Data.

Depuis octobre 1997, cette « discipline » fait l’objet d’un certain engouement de la part de la communauté informatique qui met en place des outils de plus en plus puissants pour dégager des informations exploitables à partir de données massives brutes. En France, les entreprises ne se bousculent pas au portillon pour tirer profit des opportunités offertes par la technologie, notamment dans le volet RH. Explications…

Big Data : entre confusions et paradoxes

Lorsqu’il s’agit d’appréhender les nouveaux domaines technologiques qui émergent à l’ombre de la démocratisation des NTIC, les entreprises françaises font preuve d’une méfiance couplée à un certain scepticisme, à fortiori lorsque cela implique un changement structurel. C’est en tout cas ce qui ressort de l’étude Axys Consultants OpinionWay intitulée « les entreprises et le Big Data » menée auprès d’un échantillon représentatif de 500 dirigeants d’entreprise de plus de 50 salariés (hors secteur public). Nous vous proposons de revenir sur les principales conclusions de cette enquête :

  • 84% des entreprises françaises n’envisagent pas d’investir à court ou à moyen terme sur le Big Data ;
  • 82% d’entre elles n’ont réalisé aucun recrutement de profil spécialisé en la matière ;
  • 72% des interrogés pensent qu’il s’agit d’un simple effet de mode ;
  • Pour 86% d’entre eux, la notion de Big Data est floue ;
  • Seulement 25% des dirigeants sont capables de donner une définition précise de cette technologie ;
  • Seulement 18% des PDG font appel au Big Data.

Notons que l’étude met en lumière un étonnant paradoxe : 77% des dirigeants sondés avancent que le « niveau de maturité de leur entreprise dans l’exploitation des données  est élevé ». Pourtant, le Big Data reste boudé par plus de 80% des entreprises sondées…

Les applications RH du Big Data

La fonction RH reste à l’heure actuelle plutôt hermétique au Big Data. Pourtant, les applications potentielles sont nombreuses et les rares entreprises à avoir sauté le pas livrent des retours encourageants :

  • Optimiser le sourcing des candidats: les entreprises qui doivent composer avec des besoins conséquents de recrutement sont les premières concernées par le Big Data appliqué au sourcing. Le « matching » ou la concordance entre le besoin de l’entreprise et le profil devient alors plus précis et moins sujet au biais, tirant ainsi profit de l’analyse informatique des mots clés prédéterminés comme certaines compétences décisives que l’on peut combiner pour affiner le filtrage ;
  • Compléter le serious gaming: les jeux et les questionnaires d’évaluation que vous soumettez à vos candidats génèrent de nombreuses données qui ne demandent qu’à être analysées pour mieux cerner la personnalité de chaque prétendant ;
  • Fidéliser les collaborateurs: le Big Data peut vous aider à expliquer certains évènements internes. Par exemple, l’analyse des niveaux de salaires, de l’ancienneté, du rendement et de l’absentéisme des salariés qui ont quitté l’entreprise contribuera à dresser le profil « type » des collaborateurs qui risquent de démissionner ;
  • Booster la marque employeur: les mentions qui sont faites au sujet de l’entreprise sur les blogs, les forums et les réseaux sociaux peuvent être passées au crible pour dégager des pistes d’amélioration.

TALENTPEOPLE vous accompagne

Depuis plus de 11 ans, TALENTPEOPLE, spécialiste français des solutions externalisées d’acquisition et de gestion des talents, apporte aux entreprises des solutions de Web Hunting, de Recruitment Process Outsourcing (RPO), d’Assessment et d’e-recrutement pour accompagner leur croissance.

Dans un contexte conjoncturel plutôt morose, marqué par une reprise économique timide, l’entreprise se doit d’optimiser ses ressources et de les orienter vers les missions à forte valeur ajoutée. L’externalisation de certaines fonctions gourmandes devient alors un levier de compétitivité pour peu qu’elle soit la résultante d’un arbitrage objectif. Aujourd’hui, 82% des entreprises françaises pratiquent l’externalisation, dans le dessein de rationaliser leurs coûts (73%), améliorer la qualité de leurs services (53%) ou encore dans le souci de se concentrer sur leur cœur d’activité (41%)*.

Il s’agit pour les entreprises d’identifier les fonctions qui gagneraient à être externalisées, pour ensuite faire appel à des prestataires spécialisés qui assurent tout ou une partie des missions. Si la gestion des centres de contacts et la gestion documentaire restent les métiers les plus outsourcés en France, la fonction RH n’est pas en reste et se voit de plus en plus confiée à des spécialistes expérimentés. Après la paie et la gestion administrative de la formation, c’est au tour du recrutement (de masse) de passer aux mains des experts externes. TALENTPEOPLE vous propose de faire le point sur l’externalisation du processus de recrutement (RPO) dans l’Hexagone. C’est parti…

Les chiffres clés de l’externalisation en France

La décision stratégique impacte soit la profondeur et l’étendue de la gamme de produits, soit la manière d’utiliser les ressources dont dispose l’entreprise. C’est dans cette deuxième catégorie que s’inscrit l’externalisation. Si les entreprises anglaises, allemandes et surtout américaines sont les plus enclines à externaliser des processus complets, les firmes françaises tendent à se mettre au diapason et montrent un certain intérêt pour l’outsourcing. C’est en tout cas ce qui ressort de l’étude menée par le cabinet Xerfi-Precepta. Le marché français du Business Process Outsourcing (BPO) pèserait aujourd’hui près de 5 milliards d’euros ; une performance solide mais encore en deçà de ce qui se fait en Allemagne (13 milliards d’euros) et au Royaume-Uni (10 milliards d’euros). Trois métiers captent 90% du marché de l’outsourcing : la gestion des centres de contacts (45%), la gestion documentaire (25%) et les Ressources Humaines (23%). La comptabilité-finance et les achats complètent le classement avec respectivement 5% et 2% du marché. Plus qu’une tendance éphémère, l’externalisation s’impose aujourd’hui comme une pratique largement prisée par les entreprises françaises (82%), notamment les grands groupes (90%) qui dépassent de peu les PME (77%).

Externaliser pour mieux recruter ?

Couplés à la morosité de la conjoncture économique, la pénurie des talents dans certains secteurs et les coûts parfois faramineux associés aux « mauvais » recrutements ont favorisé l’émergence du Recruitment Process Outsourcing (RPO) ou de l’externalisation du processus de recrutement. Le concept est d’une simplicité confondante : faire appel à un prestataire externe qui prendra en charge tout ou une partie des différentes étapes du recrutement, notamment le sourcing ou la présélection des candidats. Si le RPO séduit un nombre croissant de firmes françaises, c’est qu’il présente une dimension sur-mesure qui s’adapte parfaitement à la demande avec un coût intéressant, pour peu que les besoins en recrutement dépassent un seuil précalculé. Il faut dire que les enjeux sont de taille. En plus de la rationalisation du budget de recrutement, de la gestion effective des problématiques liées à la fluctuation des besoins de recrutement et de la mesure de la performance de ses actions, le RPO œuvre aussi pour la promotion de la marque employeur de l’entreprise, améliorant par là-même sa notoriété.

Le partenaire RPO met toute son expertise à la disposition de son client : des recruteurs parfois spécialisés dans le secteur d’activité de l’entreprise, une technologie bien rôdée, des méthodologies rigoureuses et un système de reporting qui facilite l’évaluation des résultats. Toutefois et à la demande du client, le prestataire RPO peut tout à fait se plier aux outils et aux méthodes déjà en vigueur dans l’entreprise. Idéalement, le prestataire RPO évoluera au sein même des locaux de son client, de manière à nouer une relation de confiance avec les collaborateurs et afin de fluidifier les échanges. Naturellement, le RPO ne devient un levier de performance que si l’entreprise fait face à un besoin de recrutement volumineux.

Quel avenir pour le RPO en France ?

Comme le recrutement lui-même, le RPO s’est fait une place au soleil dans les pays anglo-saxons avant de s’exporter dans l’Hexagone, il y a un peu moins de dix ans. Il subsiste en France une certaine frilosité vis-à-vis de l’externalisation du recrutement qui trouve souvent son origine dans la méconnaissance des ses mécanismes. Il faut souligner en ce sens que le RPO n’empiète en aucun cas sur les décisions stratégiques et sur le contrôle des activités de recrutement. Il se présente plutôt comme un outil destiné à les déployer sur le terrain. Cette relative réticence tend toutefois à se dissiper. Il faut dire que d’autres fonctions de l’organisation ont connu le même destin, comme la gestion de la paie, les achats, la logistique et l’informatique qui sont aujourd’hui largement externalisés par les entreprises françaises.

TALENTPEOPLE vous accompagne

Fort d’une expérience de plus de 11 ans, TALENTPEOPLE, le spécialiste français des solutions externalisées d’acquisition et de gestion des talents, met toute son expertise à votre disposition pour vous accompagner depuis la phase de conception jusqu’au déploiement de vos projets RH. Nous nous occupons de vos campagnes de recrutement sur une ou plusieurs régions, nous vous aidons à absorber les pics saisonniers et nous vous offrons les compétences RH qui peuvent pour faire défaut pour réaliser des projets spécifiques.

TALENTPEOPLE, ce sont plus de 2 500 recrutements réalisés, quelque 10 500 évaluations distancielles, 380 Assessment centers délivrés par nos psychologues et plus de 500 contrats d’Alternance gérés.

*Source : étude du cabinet Whitelane Research publiée le 31 mars 2016.

Le digital a déjà une place considérable dans l’entreprise, en effet d’après une étude TNS Sofres, pour 48% des salariés interrogés, le digital a un impact sur leur fonction et pour 41%, il a changé leur manière de travailler.

Ils ne sont cependant que 27% à se sentir à l’aise avec ces nouvelles pratiques digitales. Quelles solutions doivent être mises en place pour pallier à ce manque d’adaptation en interne ?
Il s’agit pour l’entreprise de fédérer ses salariés autour des bouleversements technologiques liés à l’arrivée du digital. Et le service le mieux placé pour intervenir est celui des Ressources Humaines : situé au cœur du système managérial, en charge du recrutement des nouveaux talents, garant de la culture et des valeurs, son engagement est crucial pour faciliter la mutation digitale de leur entreprise.

 

Les méthodes de travail sont revues et sont passées au crible du Digital – Les générations Y et Z bouleversent les codes du travail

 

La transformation digitale en entreprise est portée par les « digital natives » : les générations X et Y. Ces nouveaux arrivants bouleversent les lignes du code de travail avec leur vision neuve et habitudes digitales : le Web fait partie de leur quotidien, hors de question de régresser en milieu professionnel ! Ils soulignent d’ailleurs le décalage souvent flagrant entre leurs vies personnelles (technologique et connecté) et leurs vies professionnelles (en retard avec des process et outils plus désuets). Ils attendent de l’entreprise souplesse et adaptabilité. Les pratiques comme le Bring Your Own Device (apporter son propre matériel de travail au bureau) font ainsi leur apparition.
L’intervention des Ressources Humaines pour assouplir les codes de travail est donc fondamentale pour que les jeunes collaborateurs s’y retrouvent. Cela peut passer par exemple par l’environnement de travail : open space, espace détente, espace co-working, des espaces modulables, un esprit « comme à la maison » etc.
Au-delà de l’environnement de travail, la génération X et Y ont beaucoup à apporter : elles sont une source d’innovation et d’inspiration pour l’entreprise qui peut se renouveler grâce à elles. Chez Accor Hotels C’est bien un «Shadow Comex», un comité exécutif constitué d’une dizaine de collaborateurs du Groupe âgés entre 25 et 35 ans qui a été créé dans le but d’accompagner sa mutation digitale.

 

Les digital natives apportent leurs habitudes personnelles en milieu professionnel

Le collaboratif 2.0 pour une communication simplifiée entre les équipes
Les nouvelles technologies et l’usage du web ont impacté les méthodes de travail. Les agendas partagés, les réseaux sociaux internes, les wikis (outils de rédaction collaborative), les intranets sont autant d’outils digitaux que les collaborateurs utilisent désormais pour travailler ensemble. Leur utilité ? Plus d’efficacité, plus de souplesse, moins d’intermédiaires et surtout moins de frontières pour des entreprises internationales. Le travail des Ressources Humaines sera alors d’engager les équipes de collaborateurs dans le développement et la mise en place des outils, via par exemple des brainstormings ou des hackatons puis ensuite de les accompagner, via des formations, dans leur utilisation quotidienne.

 

L’exemple du Groupe Pernod-Ricard

Compte tenu de sa dimension mondiale, le Groupe Pernod-Ricard a développé une plateforme collaborative pour permettre à ses équipes, dispersées aux quatre coins du monde, de communiquer, travailler facilement grâce aux chats en temps réel, aux possibilités de partager des fichiers etc. Cet outil digital a pour objectif de rassembler les équipes, pourtant physiquement éloignées, autour de leur projet.

 

Le recrutement de nouveaux Talents Digitaux pour assurer la Transformation 2.0 de l’entreprise

Le digital est une compétence maintenant quasi obligatoire pour intégrer une entreprise. Le recrutement doit refléter les mouvements de transformation digitale internes. Ainsi, il est impératif que l’ensemble des nouveaux collaborateurs recrutés possèdent une sensibilité au digital. Effectivement, ces derniers devront être à l’aise avec les nouvelles méthodes de travail, intégrant des outils digitaux. Pour cela, les responsables des Ressources Humaines doivent être eux-mêmes extrêmement sensibilisés et pointus concernant les tendances digitales, pour pouvoir être capables d’évaluer la « digitalité » des candidats potentiels.

Les responsables Ressources Humaines doivent avoir une connaissance du digital aussi pointue que les équipes digitales elles-mêmes
Pour chasser les bons profils, les Ressources Humaines doivent travailler en très étroite collaboration avec les managers des équipes digitales : ils doivent être à la page sur les évolutions du marché. Effectivement, ce sont les managers qui sont confrontés quotidiennement à leurs propres besoins de recrutement liés aux évolutions digitales. Les Ressources Humaines ont donc besoin de connaitre ces besoins en recrutement pour pouvoir identifier les métiers digitaux nécessaires, savoir où recruter ces profils digitaux, puis comment leur parler et identifier leurs capacités pour le poste. Un exemple avec le métier de Data Scientist, nouveau métier du digital qui trouve ses origines dans les nouvelles problématiques liées aux évolutions digitales et au besoin de gérer les données compilées sur les clients. Pour bien appréhender le recrutement d’un Data Scientist, les équipes RH ont donc tout intérêt à bien comprendre ses missions et à bien connaître le besoin de l’entreprise.

A l’image de toutes les fonctions de l’entreprise, la RH a vu ses contours retracés par le digital. Si au début des années 2010, « faire du digital » se limitait à tirer profit des opportunités du web pour mieux communiquer, le numérique s’est peu à peu débarrassé du carcan « Marcom » pour investir les autres facettes opérationnelles et stratégiques de l’entreprise.

Aujourd’hui, l’informatique « de pointe » n’est plus un mal nécessaire, mais bien un puissant levier de développement qui pousse l’ensemble des fonctions de l’entreprise à la remise en question objective et pragmatique. TALENTPEOPLE vous propose aujourd’hui un papier synthétique sur l’impact de la transformation numérique sur la RH et plus particulièrement sur les actions de recrutement. C’est parti…

Pauvreté littéraire sur la question

L’impact de la démocratisation des Nouvelles Technologie de l’Information et de la Communication (NTIC) sur l’ensemble des fonctions de l’entreprise devient de plus en perceptible, parfois de façon indirecte mais très souvent de manière structurante. C’est d’ailleurs l’un des sujets les plus prisés par les académiciens et la littérature économique qui voit en cette dynamique une (r)évolution irréversible qui redistribue les cartes au sein des organisations. Pourtant, l’impact du numérique sur les deux principaux protagonistes du marché du travail, l’entreprise et le demandeur d’emploi, n’a pas fait l’objet de travaux de recherche approfondis avant la publication du rapport du Conseil d’orientation pour l’emploi en mars 2015.

Le sourcing : priorité au numérique !

Traditionnellement, les professionnels de la RH scindent le processus de recrutement en quatre grandes étapes : le sourcing ou la recherche des profils pertinents, le traitement et l’analyse des candidatures, la préselection et l’évaluation des candidats et enfin l’intégration qui déclenche les actions de fidélisation du candidat retenu. Si ce cheminement logique n’a quasiment pas été perturbé depuis plusieurs décennies, les moyens qu’il déploie pour réaliser ses objectifs se numérisent à grande allure. Le sourcing devient multicanal (sites d’emploi et réseaux sociaux professionnels et « grand public »), le traitement des candidatures s’automatise, l’évaluation des présélectionnés se fait de plus en plus sur écran (Serious gaming)* et la fidélisation se voit de plus en plus portée par des expérimentations numérisées.

Naturellement, c’est la phase de sourcing qui s’est vue entièrement restructurée par le numérique. Cette étape fait référence aux efforts déployés par l’entreprise pour informer le marché de l’emploi son besoin humain et convertir les demandeurs d’emplois ciblés en candidats potentiels. Sans révolutionner les méthodes de recrutement, le numérique a dans un premier temps cloné les outils d’il y a 20 ans pour proposer leur pendant digital. L’email, les CV-thèques et les réseaux sociaux ont progressivement remplacé le courrier et les salons de recrutement. Selon une enquête réalisée par RégionsJob, 45% des professionnels des ressources humaines voient en les sites web spécialisés dans les offres (et demandes) d’emploi le principal support de sourcing, suivis par le site carrière de l’entreprise (18%), Pôle Emploi (13%) et enfin la cooptation (8%). L’étude explique par ailleurs l’engouement autour des sites d’emploi par l’affinement remarquable de leurs filtres de recherche, qui proposent désormais de considérer des critères géographiques et sectoriels avec la possibilité de faire des croisements pertinents. L’autre atout de ces plateformes reste la possibilité de créer une alerte e-mail autour de certains profils dans le dessein de faciliter la « veille des talents ».

Automatiser pour pallier la baisse des rendements qualitatifs

S’ils concèdent volontiers aux sites web d’emploi une dimension pratique et fonctionnelle dans le sourcing, les professionnels de la RH constatent cependant une certaine diminution des rendements qualitatifs, dans la mesure où un nombre croissant de candidatures ne correspond pas ou très peu au profil recherché, comme le souligne l’APEC dans son étude sur « les changements dans les pratiques de recrutement et dans la durée des processus ». Pour pallier ce contretemps, les recruteurs sont de plus en plus enclins à mobiliser des outils informatiques (principalement en open source) dans le but d’automatiser la réception et le traitement des candidatures. Il s’agit principalement des Applicant Tracking Services (ATS) développées pas les grosses structures. Les petites entreprises continuent quant à elles de travailler sur Excel ou Access, et elles ont bien raison ! Les ATS ne deviennent en effet rentables que si les candidatures (et les recrutements) dépassent un certain seuil.

Au même titre que les progiciels de gestion intégré (PGI ou ERP), les Applicant Tracking Services (ATS) ont commencé à se faire une place dans l’entreprise au début des années 2000. En plus de gérer la publication des offres d’emploi sur les supports dédiés, les ATS reçoivent les candidatures électroniques et opèrent une sélection automatique, le plus souvent réalisée sur la base d’un indicateur d’adéquation calculé à partir des parcours académique et professionnel du candidat, mais aussi de ses compétences techniques et linguistiques, entre autres. Certains ATS permettent même de gérer toutes les facettes de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

Le numérique pour réduire le biais du recrutement

Si nous n’en sommes pas encore à la fin du traditionnel CV et de la bonne vieille lettre de motivation, de nombreuses entreprises, principalement des start-up, demandent désormais aux candidats de postuler par un simple lien vers leur profil LinkedIn, parfois complété par une petite vidéo de présentation de 2 à 3 minutes. D’autres entreprises se sont laissées aller à la mode e-learning et ont créé des MOOC à destination des candidats potentiels.

Plus qu’un phénomène de mode éphémère, la numérisation des différentes étapes du processus de recrutement répond à un enjeu vital : rationnaliser les coûts du recrutement en minimisant les risques de biais et en agissant sur le turnover.

Fort de 11 ans d’expérience au service du capital humain, TALENTPEOPLE met à votre disposition toute son expertise dans les différentes facettes qui ponctuent le cycle de recrutement. Du web hunting au RPO en passant par l’Assessment et les SaaS de l’e-recrutement, TALENTPEOPLE s’occupe du catalyseur humain de votre performance économique !

* lien interne vers l’article de la semaine 38 intitulé « Tendance : le serious game pour minimiser les biais de recrutement »

Un relationnel compliqué, des conditions de travail difficiles, un burnout durable ou un bore-out systématique… Les causes d’une rotation du personnel anormalement élevée sont nombreuses, mais les conséquences restent communes : baisse de moral, ralentissement de la productivité, coûts engendrés par le recrutement et la formation qui deviennent récurrents et cohésion des équipes mise à mal. Et contrairement à ce que l’on pourrait penser, les considérations pécuniaires sont loin d’être les seules en cause. Décryptage…

Une tendance haussière motivée par des considérations non pécuniaires

La prise de conscience de la valeur du capital humain au sein de l’entreprise a progressivement propulsé l’indicateur du turnover en pôle position des tableaux de bord des DRH. Il faut dire qu’avec la flexibilité croissante du marché du travail et la reprise de la croissance mondiale, fidéliser ses collaborateurs devient un défi de tous les jours, et les chiffres le montrent bien. Selon une étude menée par le Center for Economics and Business Research (CEBR), environ 167,1 millions de salariés dans le monde ont quitté leur entreprise en quête de meilleures conditions de travail en 2014, avec une hausse de près de 13% par rapport à l’année précédente. En France, le CEBR s’attend à ce que le turnover atteigne les 15,1% en 2018, avec des pics dans les technologies et communication, le Hi Tech, la pharmacie et l’aéronautique. Contrairement à ce que l’on pourrait croire, le boom du turnover ne répond pas seulement aux considérations d’ordre pécuniaire. Selon une enquête menée par Kelly Services sur plus de 14 000 salariés français, le salaire n’arrive qu’en 5e position des facteurs de rétention des candidats, après le bien-être au travail, la difficulté de trouver un poste similaire, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et enfin les opportunités d’évolution interne.

Combien coûte le turnover ?

Quantifier le coût réel directement imputable à un turnover important est une entreprise laborieuse. Au-delà des coûts engendrés par la détérioration de la cohésion des équipes, difficilement chiffrables mais pourtant bien réels, un turnover conséquent génère surtout des coûts liés au recrutement et à la formation qui peuvent rapidement devenir des gouffres financiers et des perturbateurs de rentabilité. Ces derniers pourront même se muer sur le long terme en une véritable faiblesse stratégique qui impacte directement la compétitivité de l’entreprise. A cela s’ajoutent également le manque à gagner ou le coût de non-production des nouvelles recrues pendant les premiers jours de la prise de poste ainsi que les divers frais d’intégration.

TALENTPEOPLE vous aide à fidéliser vos collaborateurs

Votre entreprise accuse un turnover élevé ? Vous souhaitez agir pour en limiter les retombées ? N’hésitez pas à nous contacter, nous mettrons à votre disposition tous les outils nécessaires pour fidéliser vos collaborateurs. Fort d’une expérience de plus de 12 ans, TALENTPEOPLE a développé une expertise reconnue sur toute la chaine de valeur du recrutement. Nos consultants interviennent dans le sourcing, l’évaluation et la fidélisation des talents de grands groupes comme Bouygues Telecom, Solocal Group, Darty, Happy Chic ou encore SNCF.

Les recruteurs vous le diront : opérer son choix sur les simples critères du Curriculum Vitae et de la vieillissante lettre de motivation s’accompagne d’une prise de risque avérée. Et si le candidat idéal n’était pas forcément à l’aise avec le périlleux exercice d’équilibre qu’exige la rédaction de la lettre ? Et si parmi la pile de CV qui prend la poussière dans votre tiroir se trouvait l’oiseau rare ?

Ces contretemps sont en réalité les premiers catalyseurs de l’innovation dans les méthodes et les outils de recrutement, avec bien entendu l’évolution soutenue des nouvelles techniques d’information et de communication (NTIC). Aujourd’hui, la génération Z débarque dans le monde si particulier de l’entreprise : elle n’a pas connu le monde sans les NTIC, elle dégaine le smartphone plus vite que son ombre et elle a le clic facile. C’est sur cette description plutôt caricaturale que se sont basés les premiers instigateurs du serious game (SG) à vocation de recrutement. Décryptage…

Aperçu historique du « jeu sérieux »

Discuter d’un sujet tabou en diluant sa gravité dans l’amusement. C’est ce que prônait le mouvement humaniste en Italie dès le 15e siècle. Le « Serio Ludere » se muera par la suite en style littéraire dont Montaigne deviendra la figure la plus illustre en France, usant d’un ton léger et humoristique pour dénoncer les dérives de la société. Les prémices contemporaines du jeu sérieux dans son acceptation moderne remontent aux années 1970 et à l’œuvre de Clark Abt sobrement intitulée « Serious Games ». Ce chercheur allemand « adopté » par les Etats-Unis au lendemain de la Deuxième Guerre Mondiale voit dans les jeux de sociétés, les activités de plein air, les jeux de rôle ou encore les simulations sur ordinateur d’excellents vecteurs d’apprentissage et de diffusion de messages éducatifs, mais aussi commerciaux et politiques. Aujourd’hui, le jeu sérieux comporte une forte connotation vidéo-ludique et prend vie le plus souvent sur un support électronique ou informatique.

Le serious game appliqué au recrutement

Comme souvent, c’est à l’armée américaine que l’on doit le développement des jeux sérieux à des fins de recrutement. Depuis, le concept s’est peu à peu démocratisé et s’impose de plus en plus comme un outil RH innovant, en complément des cheminements traditionnels des processus de recrutement. Ainsi, le serious game se présente comme un facilitateur du recrutement et de l’évaluation des salariés. Il s’agit donc de placer le candidat dans une situation concrète directement inspirée du quotidien opérationnel de l’entreprise pour ensuite observer ses réflexes, ses réactions aux différents rebondissements et évaluer la pertinence de ses décisions. Selon Perrine Corre, responsable business development chez Wizarbox, studio de développement de jeux vidéo, le serious game permet « d’éviter tout le stress lié aux entretiens en face à face, notamment devant un jury ». Le fait de « se mesurer » à un ordinateur ainsi que le défi proposé par le jeu font que le candidat « oublie qu’il est évalué et se comporte comme il le ferait dans la vraie vie ». Résultat ? Les biais qui résultent du stress et de la pression sont drastiquement réduits, révélant par là-même une grande partie du potentiel du candidat. Par ricochet, la sélection et la décision d’embauche devient plus rationnelle et se fonde sur une simulation ciblée et préalablement préparée avec le concours des responsables des départements concernés par l’opération de recrutement. Le serious game permet donc d’asseoir le recrutement dans un cadre rationnel et empirique.

Si à terme, le serious game devrait poursuivre sa percée chez les DRH, il est très peu probable qu’il face de l’ombre aux techniques dites traditionnelles de recrutement. Le SG adopte plutôt une posture complémentaire à la sélection sur dossier et aux autres méthodes qui ont fait leurs preuves.

Le serious game : un atout de taille dans la guerre des talents

Dans un contexte économique marqué par une intensité concurrentielle très relevée, la course aux talents devient un enjeu stratégique vital. De nombreuses études affirment que l’inéluctable pénurie des compétences et des savoir-faire reste la principale menace à la croissance future des entreprises à moyen terme  (McKinsey, 2012). La demande en profils de plus en plus qualifiés va crescendo ; il est donc primordial de s’armer des outils les plus performants non seulement pour identifier la perle rare, mais aussi pour l’attirer. Il ne suffit donc pas de trouver le meilleur profil. Il faut dénicher le « perfect match » ou le candidat parfait pour l’entreprise, qui s’épanouira en son sein tout en se montrant efficace et performant. Le serious game, par sa dimension pragmatique et ludique, s’inscrit parfaitement dans cette optique et concoure à « sécuriser » au maximum la validité du candidat.

Le serious game en France : des balbutiements prometteurs

Le serious game est en plein essor, et profite de la saturation du marché du jeu vidéo pour s’imposer comme un levier de performance pour les développeurs. « Ce marché étant à saturation, de nouvelles ramifications sont en train de se développer : les serious games, la gamification et le game for change », explique Amaury Laburthe, fondateur de la société Audiogaming.

Au vu de la récence du concept, il est encore trop tôt pour l’évaluer et le quantifier. Cependant, les données qualitatives tirées des retours d’expérience des départements RH qui se sont essayé au serious game laissent à penser que l’outil est promis à un bel avenir. On peut d’ores et déjà affirmer sans prendre trop de risques que « les salariés qui ont été formés par le biais des jeux sérieux se sont déclarés très satisfaits », comme l’affirme Delphine Guidat, experte dans le secteur de la formation professionnelle.

Chez TALENTPEOPLE, nous proposons à nos clients des solutions de recrutement sur-mesure, qui puisent dans les dernières innovations en matière de serious gaming et d’assessment centers.

Décidément, l’alternance a le vent en poupe, et ce n’est pas la DARES qui dira le contraire. Selon l’étude sur l’apprentissage publiée l’année dernière par la Direction de l’Animation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques, quelque 270 000 contrats en apprentissage et 150 000 contrats de professionnalisation sont signés chaque année, et 80% des jeunes alternants diplômés d’une formation en alternance décrochent un poste dans les six mois suivant la fin de leur cursus.

Il faut dire que la configuration de l’alternance sied tout particulièrement aux entreprises dans un contexte économique tendu. Faire appel à des alternants, c’est accueillir un vivier de talents que l’entreprise pourra former en parfaite adéquation avec ses spécificités afin d’aboutir à un profil immédiatement opérationnel et parfaitement au fait de la réalité du terrain. Faire appel à des alternants, c’est aussi bénéficier d’aides financières liées entre autres aux différentes incitations fiscales, limiter le turn-over et identifier de nouveaux talents déjà familiarisés avec la réalité de l’entreprise. TALENTPEOPLE vous propose un papier détaillé sur l’intérêt financier et opérationnel de puiser dans la pépinière des alternants…

Qu’est ce que l’alternance ?

Dans son acceptation générale, l’alternance fait référence à un système de formation qui permet à l’élève, l’étudiant ou l’apprenti d’allier des cours théoriques et des périodes en entreprise selon une fréquence préétablie, d’une alternance journalière à une périodicité plus longue étalée sur plusieurs mois. La question de la dichotomie prononcée entre les enseignements théoriques dispensés par les établissements de formation supérieure et la réalité empirique de l’entreprise alimente souvent l’actualité dans un contexte miné par un chômage endémique. En effet, l’inadéquation entre l’offre de formation et la demande du marché de l’emploi est souvent pointée du doigt par les professionnels. C’est en ce sens que la configuration de l’alternance apporte une réelle valeur ajoutée à la fois à l’étudiant qui prend connaissance des besoins réels des firmes, mais aussi à l’entreprise qui dispose d’une ressource jeune, motivée et hautement opérationnelle.

Devant la terminologie spécifique qui caractérise l’alternance, une certaine opacité subsiste parmi les étudiants mais aussi parmi les professionnels de la RH. Nous vous proposons de répondre à trois des questions les plus posées à propos de l’alternance.

Pourquoi recruter un alternant ?

Au-delà des considérations sociales qui amènent les entreprises à recourir à l’alternance en tant que contributrices à l’insertion professionnelle des jeunes, l’alternance constitue aujourd’hui un pilier de la politique des Ressources Humaines pour certaines firmes qui l’inscrivent dans une logique de pré-recrutement. C’est notamment le cas de la Société Générale qui recrute annuellement près de 2 000 alternants par an de niveau bac à bac+5. « En tant que grande entreprise, nous tenons à contribuer à l’employabilité des jeunes. Mais la formule nous permet aussi de disposer d’un vivier de futurs diplômés à notre culture, nos métiers, nos pratiques, que nous pouvons ensuite embaucher sur des postes juniors », explique Laurence Lavanant, responsable campus management et pré-recrutement à la SG. En France, les entreprises gardent près du tiers des alternants au terme du contrat d’apprentissage ou de professionnalisation. Ce taux de transformation atteint même les 43% dans la banque de détail. C’est dire si l’alternance constitue un puissant levier de renouvellement des compétences…

Quels sont les avantages fiscaux de l’alternance ?

Outres les avantages d’ordre opérationnel, enrôler des alternants n’est pas dénué d’avantages financiers. En effet, l’Etat encourage le recours aux alternants par l’intermédiaire d’un dispositif de bonus-malus. Les entreprises de plus de 250 salariés assujetties à la taxe d’apprentissage sont désormais tenues de compter un nombre d’alternants équivalent à 5% de leur effectif (contre 4% en 2014), sous peine de subir des malus. Ainsi, les entreprises qui n’atteignent pas ce seuil devront verser à l’organisme collecteur de taxe (OCTA) une contribution supplémentaire à l’apprentissage (CSA). D’un autre côté, les entreprises qui comptent plus de 5% d’alternants dans leur effectif annuel moyen pourront bénéficier d’un bonus à raison de 400 € par alternant supplémentaire. En d’autres termes, les alternants en « excédent » (plafond à 7% de l’effectif) génèrent un bonus de 400 € par alternant. Notons enfin que des crédits d’impôt, des aides versées par la région et l’AGEPHIP ainsi que des exonérations de charges sociales peuvent intervenir en fonction de la taille de l’entreprise.

Opter pour l’apprentissage ou la professionnalisation ?

Plus ancien, plus encadré et plus connu des étudiants et des recruteurs, le contrat en apprentissage est de loin le support de l’alternance le plus prisé. L’apprentissage relève de la formation initiale, et est à ce sens financé par la taxe d’apprentissage. Il est réservé aux jeunes de 16 à 25 ans et vise avant tout l’acquisition d’un diplôme de l’enseignement professionnel ou technologique. Bien qu’il soit deux fois moins sollicité que l’apprentissage, le contrat de professionnalisation semble pourtant plus approprié aux entreprises qui souhaitent recruter un alternant. « Si l’entreprise a vraiment une visée de recrutement, le contrat de professionnalisation est alors parfaitement adapté parce qu’il permet au jeune et à l’entreprise de se faire une idée précise en seulement 6 à 12 mois », explique Martine Gaillard, directrice du marketing opérationnel à l’Afpa, organisme de formation professionnelle.

TALENTPEOPLE gère vos contrats en alternance

Spécialiste français des solutions externalisées d’acquisition et de gestion des talents depuis 11 ans, TALENTPEOPLE se positionne en partenaire de choix des directions RH des entreprises à fort volume d’alternants. Avec des références comme AG2R la  Mondiale,  Bouygues Telecom, Pierre Fabre, SNCF, Darty, TALENTPEOPLE ambitionne de devenir leader en France à l’horizon 2019. Nous avons réalisé plus de 2 500 recrutement, quelque 10 500 évaluations distancielles et nous gérons actuellement plus de 500 contrats d’alternance. Vous souhaitez en savoir plus sur la gestion externalisée de l’alternance ?  N’hésitez pas à faire appel à nos consultants.

Depuis 2009, l’Association pour l’Emploi des Cadres (APEC) réalise chaque année une enquête sur l’état des lieux du sourcing des cadres en France. Comme à l’accoutumée, la 8e édition de cette publication propose de mieux cerner les pratiques de sourcing dans le recrutement des cadres dans l’Hexagone. TALENTPEOPLE vous propose un aperçu général du concept de sourcing ainsi qu’une synthèse des points les plus importants de l’enquête de l’APEC.

Généralités sur le sourcing

Des achats aux services informatiques en passant par les ressources humaines, le sourcing s’est peu à peu imposé comme un enjeu stratégique de taille. Il désignera tout à tour « l’art de trouver un fournisseur »  dans le dessein de réduire le coût général des achats (département des achats), la rationalisation de l’identification des candidats afin de ne plus subir le recrutement (fonction RH) ou encore le fait de confier toute ou une partie de l’informatique d’entreprise à un fournisseur (service informatique).

Dans les RH, le sourcing fait référence aux mesures entreprises par la firme afin de chercher puis approcher des profils dans un objectif de recrutement immédiat ou latent. L’objectif du sourcing est donc de transformer l’étape de recrutement en une phase véritablement active et volontariste. Un sourcing efficace en amont est la garantie d’entretiens fructueux en aval. Contrairement à ce que l’on pourrait croire, le premier dessein du sourcing n’est pas de collecter des CV en quantité, mais bien de rationaliser le processus de recrutement en ciblant les profils les plus intéressants avant les concurrents. C’est ainsi que des mastodontes comme Amazon, Google ou encore L’Oréal ont mis en place des départements dédiés au sourcing alors même qu’ils reçoivent spontanément des milliers de CV. Devant l’impossibilité pratique de gérer les flux entrant spontanément, ces enseignes se sont donc résolues à agir en amont pour repérer et approcher les talents avant les autres. Si L’Oréal reçoit annuellement des centaines de CV spontanés pour des postes liés au marketing, ses autres besoins de recrutement accusent souvent une pénurie de talents.

Les moyens de sourcing des cadres : l’offre d’emploi domine les débats

En 2015, l’offre d’emploi s’est imposée comme le principal moyen de sourcing des cadres et a été utilisée dans 87% des recrutements en 2015 pour une progression de 2 points par rapport à 2014 (APEC). Si elle reste incontournable, l’offre d’emploi est très majoritairement couplée à d’autres moyens de sourcing (93%). L’examen des candidatures spontanées (63%), la mobilisation du réseau de contacts du recruteur (37%), la cooptation des salariés (36%) ou encore les réseaux sociaux professionnels (34%) sont les principaux canaux de sourcing utilisés par les entreprises pour le recrutement des cadres. En moyenne, les recruteurs mobilisent quatre canaux différents pour le sourcing des cadres, et les entreprises des secteurs de l’informatique et de l’ingénierie/R&D utilisent en moyenne 5 canaux différents. L’étude de l’APEC fait également état d’une relation positive entre la taille de l’entreprise (mesurée par l’effectif) et le nombre moyen de canaux mobilisés pour le sourcing des cadres. Ainsi, les entreprises de plus de 1 000 salariés font appel à 5 canaux différents et 45% de leurs recrutements mobilisent plus de 6 canaux.

« Le marché de l’emploi n’a jamais été aussi transparent pour les cadres »

La cartographie des canaux de sourcing utilisés par les entreprises permet d’évaluer avec précision la transparence du marché de l’emploi des cadres. Définissons d’abord les trois segments du marché de l’emploi selon la typologie de la transparence :

  • Le marché transparent: ce segment correspond aux recrutements qui ont fait l’objet d’une offre d’emploi publiée sur des plateformes accessibles à tous ;
  • Le marché accessible à l’initiative du candidat: fait référence aux cas où le recrutement n’est pas porté par une offre d’emploi mais par la consultation des candidatures spontanées, des réseaux sociaux, des CVthèques, etc ;
  • Le marché caché ou opaque: correspond aux recrutements réalisés suite à la mobilisation du réseau de relations du recruteur ou de la cooptation des salariés, entre autres.

Selon les chiffres de l’APEC, le constat est sans appel : le marché de l’emploi n’a jamais été aussi transparent pour les cadres (87%), et le marché caché (4%) est presque exclusivement l’apanage des entreprises de petite taille, notamment par le biais du réseau des relations qui dispensent souvent les recruteurs d’avoir recours à d’autres canaux de sourcing. Encore une fois, la taille de l’entreprise (mesurée par l’effectif) conditionne la transparence du recrutement. En effet, plus l’entreprise est grande, plus elle aura recours aux canaux de sourcing dits « transparents ». Ainsi, les entreprises de plus de  1 000 salariés ont recours aux canaux transparents à 98%. Notons que dans l’absolu, le marché accessible (9%) perd du terrain au profit du marché transparent.

Les réseaux sociaux gagnent du terrain

Les réseaux sociaux poursuivent logiquement leur progression dans le sourcing des cadres. En effet, le taux de recours à ce canal a quasiment été multiplié par trois depuis 2008, passant ainsi de 12% à 34%. Si la déferlante numérique et l’arrivée des nouvelles générations sur le marché de l’emploi ne sont sûrement pas étrangères à cette progression, ce sont surtout les difficultés rencontrées par les entreprises pour attirer certains profils très convoités qui motivent le recours aux réseaux sociaux. En effet, ce canal est compatible avec des approches personnalisées qui peuvent faire pencher la balance. En plus de la recherche des candidats potentiels et le contact direct avec les profils très sollicités, les recruteurs ont de plus en plus recours aux réseaux sociaux afin de vérifier ou compléter les informations mentionnées sur les CV des candidats (43%).

TALENTPEOPLE : un sourcing qualifié pour un recrutement de qualité

Depuis plus de 11 ans, TALENTPEOPLE, le spécialise français des solutions externalisées d’acquisition et de gestion des talents, accompagne les entreprises dans le recrutement, l’évaluation et la formation en mobilisant toute l’expertise de ses consultants. Découvrez nos offres de sourcing qualifié et optimisez votre budget recrutement !

« Ce qu’elle fait à l’intérieur se voit à l’extérieur »… Paraphraser le leader mondial des produits laitiers en parlant de la marque employeur est doublement pertinent : le célèbre slogan des yaourts bio de l’enseigne définit avec une remarquable éloquence l’impact d’une marque employeur forte sur l’entreprise.

D’un autre côté, la gestion des talents par la firme se révèle redoutablement efficace. Si le concept a alimenté les hautes sphères des cabinets de conseil anglo-saxons dès le milieu des années 1990, la marque employeur n’a envahi le monde de l’entreprise que très récemment. TALENTPEOPLE vous propose de passer en revue les différentes facettes de ce concept aujourd’hui indissociable de la stratégie RH de l’entreprise…

Généralités sur la marque employeur

A l’heure de la guerre des talents, l’attractivité de l’entreprise auprès de ses candidats et de ses employés devient un enjeu de compétitivité majeur. La marque employeur fait référence à l’ensemble des caractéristiques qui composent l’image de l’entreprise auprès des demandeurs d’emploi et de ses salariés. Elle s’articule autour de trois axes principaux :

  • L’offre RH de l’entreprise : on y inclut ses valeurs, son éthique, sa culture, ses pratiques managériales, mais aussi les possibilités d’évolution de carrière qu’elle propose ;
  • L’image de l’entreprise auprès de ses employés : la perception de l’entreprise par son personnel est directement liée à l’offre RH qu’elle propose ;
  • L’image de l’entreprise à l’externe : c’est tout simplement la manière dont l’entreprise est perçue par le grand public (dont les futurs candidats), ses fournisseurs, ses concurrents, etc.

Parfois confiée au responsable de communication mais très souvent rattachée au département des Ressources Humaines, la gestion de la marque employeur ou « employer branding » suscite aujourd’hui l’engouement pour son impact direct sur la rationalisation financière et l’efficacité du recrutement. Selon une enquête réalisée par RegionsJob, 87% des demandeurs d’emploi font des recherches sur les entreprises avant de postuler, 71% des candidatures sont encouragées par la collecte d’informations positives trouvées sur internet, et 58% des candidats potentiels renoncent à postuler suite à des informations négatives trouvées sur le web.

La marque employeur en quelques chiffres

La question de l’impact des concepts à la frontière des RH et du marketing sur la performance de l’entreprise a depuis toujours alimenté les débats. C’est d’ailleurs une question de recherche massivement traitée dans la sphère académique. Aujourd’hui, la littérature dispose de quelques données chiffrées qui quantifient les enjeux de la marque employeur. Ainsi, LinkedIn a récemment publié son Guide de la marque employeur. En voici un résumé synthétique :

  • En France, 83% des DRH pensent que la marque employeur influe sur l’attraction des meilleurs talents ;
  • Une marque employeur forte réduit les coûts de recrutement de 50% et diminue le turnover de 28% ;
  • 50% des recruteurs n’arrivent pas à cerner les contours de leur propre marque employeur ;
  • 80% des membres de LinkedIn souhaitent se connecter aux entreprises qui font partie de leur vie ;
  • 71% des internautes qui suivent l’actualité d’une entreprise sur LinkedIn sont intéressés par les opportunités de carrière qu’elle propose.

LinkedIn propose également dans son guide un bref aperçu de la relation entre la marque employeur et la taille de l’entreprise. Les TPE/PME et les start-ups sont généralement bien perçues des demandeurs d’emploi. Pour autant, ces structures n’ont pas toujours conscience de cet avantage, manquant ainsi l’occasion de capitaliser sur leur marque employeur pour une meilleure cohésion d’équipe et plus de candidatures de qualité. Selon LinkedIn, il existe une relation positive entre l’effectif de l’entreprise et l’importance qu’elle accorde à sa marque employeur : 67% des entreprises de moins de 500 employés considèrent la marque employeur comme une « priorité majeure », contre 78% pour celles qui comptent plus de 10 000 personnes.

Les médias sociaux : un vecteur de premier choix de la marque employeur

Les médias sociaux sont aujourd’hui incontournables dans la stratégie de communication des organisations. Il est plus ou moins aisé de construire et d’ancrer votre maque employeur dans l’objectif d’attirer l’attention des talents des générations Y et Z, mais pas seulement. Si leur vocation première n’est pas le recrutement, ces outils 2.0 sont un puissant vecteur de votre marque employeur, concourant donc indirectement à attirer les profils les plus prisés.

Le MOOC recrutement : un puissant levier de séduction

Alors que la courbe du chômage peine à fléchir, certains besoins de recrutement peinent à être satisfaits. Face à ce constat, 60% des entreprises sondées par cadremploi.fr souhaitent changer leur manière de recruter, et cela pourrait bien passer par le Mooc ! Après s’être imposé aux Etats-Unis, les Massive Open Online Courses font leurs premiers pas en France, et c’est plutôt prometteur. L’idée est confondante de simplicité : rendre « désirables » des métiers peu connus en proposant des cours interactifs gratuits. Il est coutume de proposer un test à la fin du cours qui pourra servir de base pour identifier les profils les plus intéressants dans le cadre du sourcing. C’est ainsi que la BNP Paribas a pu satisfaire un besoin de recrutement pour le poste d’analyste financier.

Pour accompagner la forte croissance de son groupe ERGALIS (200 recrutements en 3 ans), TALENTPEOPLE a lancé le 11 octobre dernier le 1er MOOC recrutement pour découvrir les fondamentaux des métiers de consultant en recrutement, consultant commercial et responsable d’agence. Au programme : trois semaines de cours intenses pour découvrir un métier et prouver vos compétences !

TALENTPEOPLE vous accompagne

Fort de plus de 11 ans d’expérience au service de l’innovation dans les métiers de la RH, TALENTPEOPLE s’impose aujourd’hui en spécialiste reconnu dans les solutions externalisées d’acquisition et de gestion des talents, et vous accompagne pour la construction d’une marque employeur forte et en phase avec vos objectifs stratégiques.

Compte-rendu de la Matinale organisée par Selexens et Talentpeople pour les professionnels des Ressources Humaines. Ce petit-déjeuner thématique autour de l’externalisation du processus de recrutement a été l’occasion de rappeler les conditions et les objectifs d’un RPO. Le témoignage d’Antoine Winckel, responsable développement RH de CLUB BOUYGUES TELECOM, sur la mise en place d’un RPO pour le recrutement de 150 collaborateurs, a fait l’objet de nombreux échanges avec la salle.

 

Externalisation du recrutement RPO

Il y a 2 ans Antoine Winckel a souhaité externaliser une partie de son processus de recrutement, afin de pourvoir 150 postes sur un périmètre géographique éclaté.

« Il fallait recruter dans les meilleurs délais des conseillers de vente et des responsables de point de vente dont le sourcing est difficile. Notre temps de réaction était souvent trop long et la communication vers les candidats n’était pas optimisée. La dispersion des postes à pourvoir démultipliait les taches pour l’équipe RH entrainant un surcout alors que nous souhaitions améliorer la gestion de ce budget.»
Antoine Winckel décide alors de confier à Selexens au travers d’un RPO, le sourcing, la présélection et l’évaluation des candidats, libérant ainsi ses propres équipes pour des taches à valeur ajoutée.

 

Quels sont les apports et les valeurs ajoutées du RPO ?

Immersion et structuration – La mise en place d’un tel dispositif répond à un certain nombre de facteurs : un volume de recrutement important qui nécessite une structuration du processus de recrutement. Pour ce faire, Selexens et Talentpeople procèdent en 4 étapes : une phase d’audit/immersion, une phase de pilotage, une phase « bilan et ajustement » puis le déploiement de la prestation.

Expertise et moyens déployés – La phase préparatoire achevée, les objectifs et les tableaux de bord ont été définis, les profils et contenus de postes ont été ajustés, nécessitant une étroite collaboration entre les équipes Expertes de Selexens et celles de Club Bouygues Telecom. Avec un sourcing pro-actif 2.0 (cvthèques, réseaux sociaux), une présélection qui s’appuie sur des moyens actuels (vidéo, évaluation en ligne), les délais de réponses aux candidats ainsi que les délais de recrutement ont été fortement réduits ce qui en outre contribue à l’amélioration de l’image de l’entreprise.

Flexibilité – Antoine Winckel souligne « ce dispositif est mobilisable à tout moment. Il permet à l’entreprise de faire face à des ‘’stop and go’’ fréquents dans le secteur de la téléphonie car les années se suivent et ne se ressemblent jamais ! »

Maitrise des couts – A la différence d’un recrutement classique, le temps passé est la base des honoraires du prestataire. «La modélisation des recrutements et du temps alloué pour chaque type de poste sont des indicateurs précieux. Ce sont des points de vigilance pour l’entreprise dans le pilotage de son budget RH.» précise Antoine Winckel.

 

Des effets induits

Anticipation – Un RPO permet aussi à l’entreprise une meilleure connaissance de ses propres modes et méthodes de recrutement. Le temps passé dans les phases préparatoires n’est pas du temps perdu : « Il s’agit de définir avec précision de part et d’autre les besoins et les profils à recruter. Le chef de projet RPO appréhende la culture de l’entreprise et il oblige aussi cette dernière à une réflexion sur ses besoins et ses propres process, ainsi que sur les besoins à venir, provoquant une forme de cercle vertueux.» ajoute Antoine Winckel.

Communication – Le RPO est un mode plus industriel pour recruter, « qui requiert d’impliquer l’ensemble des intervenants clés du dispositif. En outre, la communication régulière des réalisations et performances du dispositif en interne vers les opérationnels et la direction est un enjeu majeur pour la pleine réussite d’un RPO. » conclut Cédric Robin.

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TALENTPEOPLE et SELEXENS sont les spécialistes français des solutions externalisées d’acquisition et de gestion des Talents. Depuis plus de 10 ans, les équipes TALENTPEOPLE & SELEXENS prennent en charge certaines étapes clés ou l’intégralité des processus RH et recrutement des entreprises et établissements publics :

• RPO : Externalisation des processus RH et recrutement / recrutement en nombre
• WEB HUNTING : Chasse et qualification des meilleures candidatures du Web
• RECRUTEMENT : Conseil en recrutement par approche mixte et directe
• EVALUATION : Ingénierie de l’évaluation

TALENTPEOPLE et SELEXENS, filiales du Groupe ERGALIS, acteur majeur des services en ressources humaines, sont les marques spécialisée du Groupe dans l’ingénierie et la mise en œuvre de solutions RH innovantes sur l’ensemble du territoire national.

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Articles dans la presse :

http://exclusiverh.com/articles/externalisation-rh/club-bouygues-telecom-externalise-son-processus-de-recrutement.htm

Le groupe ERGALIS annonce l’acquisition de 100% de SELEXENS dans l’objectif de créer avec TALENTPEOPLE le leader français du RPO (Recruitment Process Outsourcing).

Ce rapprochement permet de créer une entité qui réalise plus de 2 500 recrutements / an pour un CA HT consolidé de plus de 4 M€. La nouvelle entité regroupe 40 Chargés de projets, Directeurs de projets, Consultants et Psychologues du Travail répartis sur 2 Centres de Services Partagés à St Quentin-en-Yvelines (78) et à Marseille (13), un Centre d’évaluation à Paris (8ème) et un bureau à Lille(59). Le premier trimestre 2015 devrait voir l’ouverture de 2 bureaux supplémentaires à Lyon et à Marseille, marquant le début d’un maillage adapté du territoire national.

Jean-Jacques Durizy Président de TALENTPEOPLE dirigera avec l’accompagnement de Cédric Robin, Fondateur de SELEXENS la nouvelle entité avec l’ambition déclarée de devenir le premier acteur français du RPO.
« En joignant leurs forces, TALENTPEOPLE et SELEXENS disposent aujourd’hui de la taille critique nécessaire à la gestion des plus grands projets d’externalisation RH et recrutement sur l’ensemble du territoire national, et dans un avenir proche au niveau européen » précise Jean-Jacques DURIZY.

TALENTPEOPLE et SELEXENS sont aujourd’hui parfaitement complémentaires tant sur les secteurs d’intervention que sur les métiers gérés. TALENTPEOPLE s’est développée aux cours des 10 premières années sur les secteurs de la Banque, de l’Assurance, de la Mutualité et de la Prévoyance, sur le secteur ferroviaire en devenant le leader dans ce domaine, le secteur automobile mais aussi celui des services B to B . De son côté SELEXENS est présent depuis 2005 sur le secteur IT, le commerce et la distribution, les services B to C, ainsi que le secteur hôtellerie / restauration.

« SELEXENS voit son offre enrichie notamment par les prestations Talent Management (Assessment Centers, Ingenierie de l’évaluation, formation à l’évaluation, …) ou Conseil en recrutement de TALENTPEOPLE. Nous pourrons ainsi offrir à nos clients actuels une offre réellementglobale en matière d’acquisition et de gestion des Talents » ajoute Cédric Robin.

A propos de Talentpeople :
TALENTPEOPLE est le spécialiste français des solutions externalisées d’acquisition et de gestion des Talents. Depuis 2004, les équipes TALENTPEOPLE prennent en charge certaines étapes clés ou l’intégralité des processus RH et recrutement des grandes entreprises et établissments publics :
• RPO : externalisation des processus RH et recrutement
• Web Hunting : Sourcing et évaluation à distance
• Conseil en recrutement : Approche mixte et directe de profils cadres
• Talent Management : Assessment centers et Ingéniérie de l’évaluation
www.talentpeople.net / 01 53 04 20 83

A propos de Selexens :
Créée en 2005, SELEXENS est spécialiste des services d’externalisation du recrutement (Recruitment Process Outsourcing). Expert du sourcing 2.0 et des techniques d´évaluation à distance, SELEXENS gère de manière déléguée pour ses clients, partout en France, tout ou partie de leurs processus ou projets de recrutements en volume en mobilisant des équipes projets possédant une double expertise, Métier (Commercial, Relation Client, Informatique & Digitial) et Sectorielle (Distribution, Grande Consommation, Hôtellerie / Restauration, Services B2B et B2C, IT). SELEXENS est basé à Paris, Lille et Marseille.
www.selexens.com / 0820 480 777

Démarrage recrutement à distance

Les enjeux du recruteur aujourd’hui sont souvent liés à des problématiques de coûts et de délais.

Si à cela vous y ajoutez des recherches multi-sites, le cycle de recrutement à travers un process traditionnel s’en trouve vite allongé et coûteux pour réunir des professionnels face à chaque candidat …

Heureusement, le recrutement 2.0 et les nouvelles technologies apportent leurs lots de bonnes pratiques pour optimiser son processus et sa méthodologie.

La distance, au lieu d’éloigner, pourra dynamiser vos relations candidats, professionnaliser et structurer vos étapes de sélection et rendre plus objectives vos évaluations.

Les attentes des candidats ont changé, vous aussi !

Internet a bouleversé le marché de l’emploi et le rapport entre recruteur et candidat. De très nombreux profils sont désormais accessibles via les réseaux sociaux et la visibilité des offres garantit un retour annonce beaucoup plus important.

Les nouvelles technologies imposent de nous adapter sans risquer la déshumanisation. Les « relations virtuelles » permettent au contraire – sous réserve d’une gestion rigoureuse de vos mises en contact – de créer des liens solides.

Y-a-t-il un type de poste ou niveau de qualification plus pertinent pour une évaluation à distance ?

Forcement, la distance se prête beaucoup plus à la gestion de projets de recrutement sur plusieurs zones géographiques ou à l’international. Mais à y réfléchir, tous les postes peuvent être traités en amont de cette manière.

gagnez du temps

Pourquoi limiter son approche au profil moins qualifié ou plus junior ? Il y a deux ans, les postes executive étaient exclusivement traités par des chasseurs de tête, sous couvert de leur non réceptivité à une autre approche.

Les mentalités ont beaucoup évoluées et le rapport temps/efficacité reste un rapport gagnant gagnant des deux cotés d’une offre d’emploi.

Dernière idée reçue, le décalage entre les générations. Il y a peu, un accompagnement sur la méthode de pré-sélection par téléphone ou par visioconférence était indispensable. Aujourd’hui, les explications détaillées sont de moins en moins nécessaires, sans pour autant être complètement omises.

Attention, vigilance au niveau du suivi …

Que ce soit entre un prestataire et un client ou un recruteur et un candidat, le point CLE d’une relation à distance reste le suivi...

Devancer les attentes de son interlocuteur par des emails systématiques, des feedbacks argumentés rassure.

La disponibilité et la réactivité sont indispensables. L’éloignement sera moins ressenti si le dialogue et les reporting sont fréquents.

Les techniques de recrutement amont à distance

Le sourcing web et 2.0

La recherche de profils pertinents peut s’avérer fastidieuse au vu du nombre de personnes désormais accessibles sur les CVthèques ou les réseaux sociaux, mais un peu de méthodologie et quelques techniques pourront vous rendre la tache bien plus facile et rapide. Explications :

réseaux sociaux

  • Pour le sourcing actif (en réponse à une demande particulière) multipliez vos agents recruteurs : alertes, mots clés, entreprises concurrentes ou sœurs … Affichez votre couleur et soulignez votre identité et spécialité dans vos mises en relations sur les réseaux, votre profil et vos actions. Ne sous-estimez pas le crowdsourcing, votre réseau est une force en terme de cooptation ! D’ailleurs, votre marque employeur dépend  d’une identité numérique bien ciblée tout comme la rédaction et le référencement de vos annonces (médias, mots clés, discours attractifs et cohérents avec les profils souhaités…)
  • Pour le sourcing passif (à l’opportunité ou pour la constitution de viviers) les recherches précises par typologie de candidats sont un gain de temps énorme pour les profils extrêmement sollicités, techniques ou certaines zones géographiques. Le ++ : un logiciel de gestion des candidatures performant rendra votre vivier plus facile à exploiter (historique, annotations, classements …) Enfin, ne pas négliger les partenariats avec les institutions publiques ou les instituts de formations / écoles en liaison avec les profils recherchés.

La discrétion avant tout ! En effet, pas de problème de confidentialité, le contact est beaucoup plus direct que lors d’un appel sur le lieu de travail (chasse).

L’évaluation à distance

Nous allons parler ici plus des évaluations en direct (skype, téléphone ou visioconférence) et non des enregistrements différés (imaginepeople ou easyrecrue) que nous traiterons dans un prochain post.

La solution à utiliser doit être la plus simple possible ou les solutions proposées aux candidats doivent être multiples. Sachez que skype nécessite d’être installé alors que la plupart des outils de visioconférence sont accessible par un simple lien.

Les avantages d’une pré-qualification ou d’une évaluation par téléphone sont divers car ils éliminent les effets de halo (l’attention n’est pas détournée par le comportement du candidat). La discrimination est balayée, qu’importe – jeune, vieux, femme, handicap… – les compétences et les connaissances métier seules sont jugées.

La personnalité est mieux cernée dans un entretien téléphonique car la parole se libère, le candidat est soumis à moins de pression qu’en face à face et peut révéler à son désavantage, par exemple, quelques écarts de familiarité. Quant à la visioconférence, elle peut apporter un élément supplémentaire concernant la motivation du candidat : tenue correcte = implication sérieuse dans le processus de sélection.

disponibilité géographique grâce au recrutement à distance

Des avantages indéniables

Pour les recruteurs : réactivité, facilité et traitement des données

Ce type de méthodologie de recrutement peut réduire jusqu’à 50% les coûts et les délais, même en passant par un cabinet externe. En effet, un prestataire vous fera bénéficier d’économies d’échelle sur les coûts des jobboards. Une équipe entière triera vos CV en un minimum de temps. Les taches chronophages et à faible valeur ajoutée vous seront délestées. Les sessions de recrutement seront entièrement organisées et vous assureront un rapport optimisé du nombre d’entretiens dans le temps .

  • Lors du sourcing, la rapidité de prise de contact peut être stratégique sur des profils rares et recherchés. Par la suite, le planning des entretiens se raccourcit : en un minimum de temps, un maximum de candidats seront évalués.
  • De nombreuses étapes peuvent être réalisées par email ou formulaire, comme les tests de compétences ou QCM et même les questionnaires de satisfaction, de suivi candidats… Le traitement est alors beaucoup plus rapide et les données uniformisées et archivées.
  • Certaines mises en situation peuvent être faites à distance : la vente s’y prête bien par exemple, mais attention à ne pas oublier le langage non verbal qui reste important pour les mises en situation managériale.

Pour les candidats : rapidité, pas de déplacements

La concentration des décideurs en région parisienne impose souvent des déplacements aux candidats qui postulent pour un poste en région. En période de crise, la prise en charge de ces déplacements n’est pas systématique et/ ou soumis à des critères réducteurs. Les évaluations à distance représentent alors un réel avantage financier et un gain de temps évident en ligne avec la rapidité d’exécution exigée à notre époque.

De plus, outre le temps gagné par l’absence de déplacement, les entretiens à distance durent en moyenne moins longtemps qu’un entretien en face à face. Le candidat peut alors suivre plusieurs processus de recrutement en parallèle et certains iront plus vite en maintenant leur attention et motivation à leur maximum.

En savoir plus sur le recrutement à distance :

Selexens : Le recrutement à distance

Conseil Candidat : Être performant en entretien téléphonique

Blog : Entretien par visioconférence : ce qui change par rapport à un entretien d’embauche en face à face

Groupe de discussion Viadeo : Le recrutement à distance

attractivité recrutements informatiques

État des lieux des recrutements informatiques en 2014

recrutements informatiques par secteur

source JDN © EuroWin Consulting Group

Après avoir exceptionnellement baissé en 2013 (0,2%), le marché informatique repart à la hausse en 2014 avec une croissance de +1,1%. Le volume de recrutement reste toujours aussi important. Il représente, par exemple, 20 à 25% des recrutements de cadres en 2014 (APEC – environ 165000 embauches) et le volume des annonces n’a jamais été aussi élevé. L’informatique de gestion est la plus convoitée avec plus de de 55 000 annonces et 5 % de croissance; suivi de l’informatique liée au web (25 000 offres et +8%).

Niveau secteur, les premiers employeurs sont les SSII/Conseil (malgré un ralentissement constaté), le luxe et la distribution/retail comme l’indique le schéma ci-contre.

Les DSI sont frileux quant à leurs prévisions de recrutement pour l’année 2014 à cause d’un manque de visibilité sur la santé économique de leurs sociétés.  Seuls 4% prévoient plus de 5 recrutements, alors qu’ils étaient 9% en 2013; et 25% prévoient entre 1 et 5 recrutements contre 33% en 2013.

 

Des attentes différentes en fonction de la taille, du secteur ou de l’implantation géographique

Les profils les plus prisés par les clients finaux ou les SSII ont un niveau d’étude Bac+5, parlent couramment l’anglais et ont une double compétence technique et fonctionnelle.

La fonction informatique est indispensable pour toutes les entreprises, cependant les profils recherchés seront différents en fonction de leur taille. Plus les effectifs sont réduits et plus le profil sera polyvalent, maitrisant à la fois la maintenance et le support, les problématiques de réseaux et de système. Un but essentiel : être opérationnel en cas de problème! D’ailleurs, souvent les petites structures préfèrent même faire appel à un prestataire externe pour gérer ponctuellement ce type d’interventions.

Les attentes en langages informatiques et les méthodes de travail vont être très différentes entre les entreprises industrielles d’un côté et celles du secteur des logiciels ou de l’internet de l’autre. Dans l’industrie, les projets sont de plus grandes envergures, l’exécution des taches doit être plus rapide. Les professionnels de l’IT vont, par exemple, devoir gérer des systèmes embarqués pour des robots programmés avec un langage bien spécifique. Alors que dans le secteur des logiciels, beaucoup de tests sont demandés. Le niveau de qualité et de détails attendu est très élevé. Les candidats vont donc s’orienter différemment en fonction de leurs affinités et centres d’intérêts.

Une différenciation naturelle s’établit également en fonction de leur zone géographique d’études. En effet, certains gros bassins d’emploi vont façonner les spécialités des futures recrues (Toulouse et Airbus, Marseille et le CEA, Sophia Antipolis…)

Evolutions recrutements Informatiques

Des entreprises en profonde mutation

 Saas, Big Data, Cloud … mobilité et digitalisation sont en marche !

Les systèmes d’information sont en constante évolution et la surenchère technologique est belle et bien là. Toujours en plein essor, le e-commerce affiche une progression de 21% de ses effectifs et la création de 12 000 nouveaux emplois en 2013 (01 Business).

Dans le secteur du logiciel de gestion, les technologies sont plus anciennes mais évoluent avec le comportement des utilisateurs qui sollicitent de plus en plus le web et le SaaS (Software as a Service). Les raisons de ce changement : un besoin croissant en mobilité (smartphones, tablettes…) et une simplification de l’expérience utilisateur.

Le cloud, lieu de stockage de cette digitalisation, fait appel à des technologies nouvelles, des développeurs et des usages différents. Les profils les plus recherchés pour y répondre sont de très haut niveau et vu les coûts et investissements nécessaires à toutes ces évolutions, les sociétés se tournent de plus en plus vers l’externalisation ou la délocalisation dans les pays émergents (le monde informatique).

A plus grande échelle, le dénominateur commun de toutes les organisations est leur digitalisation. Facebook, par exemple, traite 70 milliards de photos par an (Marketing on the beach) et Wal-Mart gère 1 million de transactions par heure ! (the economist)

Le Big data quant à lui est tourné vers la prédiction, l’analyse des données et les statistiques en grande quantité. Les métiers spécialisés dans les bases de données relationnelles existaient déjà mais la fonction évolue vers la business intelligence (BI) pour aider à mieux piloter les activités et les projets. De nouveaux métiers apparaissent: comme les analystes décisionnels ou les développeurs BI par exemple.

Enfin, une autre grande tendance à l’origine des besoins actuels et futurs des entreprises : la cyber-sécurité ou les problématiques de stockage et de protection des données.

Cyril CASTELLANI Toutes les entreprises se digitalisent, nous sommes en pleine transformation ! Les secteurs du retail, les sociétés de services et l’aéronautique en tête, créent de l’emploi mais font face à une vraie pénurie de talents qui s’achètent cher car les ressources ne sont pas encore tout à fait alignées avec les besoins.

A contrario, des technologies plus anciennes comme le mainframe (cobol, pacbase) sont toujours utilisées dans des secteurs et font face à une demande non pourvue. En effet, leur enseignement n’est plus dispensé alors que les sociétés continuent à les utiliser pour leur stabilité et par les investissements couteux engendrés par une évolution technologique.

Cyril CASTELLANI – Chargé de recrutement, spécialiste du secteur IT

Rencontre difficile entre l’offre et la demande !

Le poids d’une demande supérieure à l’offre, pour tous ?

Un déséquilibre important entre l’offre et la demande existe et induit une concurrence féroce entre les entreprises. En effet, les candidats ont souvent 4 à 5 propositions en parallèle (ingénieurs) et le turn-over reste en général assez faible et régulier. Le MUNCI pointe du doigt cette pénurie de talents BAC+5 et expérimentés. L’association professionnelle des informaticiens lui donne comme principales causes la mauvaise orientation scolaire et le dysfonctionnement du système éducatif (JDN).

Il y a une différence d’intérêt importante de la part des recruteurs entre les profils Bac+3 et Bac+5. Les entreprises (clients finaux) recherchent des profils plus diplômés qui auront développé de bonnes capacités d’analyse et des compétences affirmées pour entreprendre des projets stratégiques comme le site internet, vitrine d’une société par exemple. Une part importante des BTS, Bac+2 et 3 continuent alors leurs études face à leurs difficultés à trouver un emploi (à l’exception des profils de techniciens réseaux, systèmes, administration ou support technique). Cette tendance se répercute sur les courbes du chômage : il touche plus les techniciens supérieurs avec 14 à 18% de demandeurs d’emploi (alors que ces profils représentent 30-40% des effectifs IT totaux) que les cadres & ingénieurs (en quasi plein emploi avec 5 à 6 %  de chômage) (MUNCI)

Les recruteurs évoquent souvent les difficultés à se vendre pour cette population moins diplômée et un gap important entre les connaissances théoriques et la pratique. Les salaires reflètent également ce désintérêt: les bac+3 se voient offrir des salaires de 25k€ par an à leur sortie d’études alors que les Bac +5  oscillent entre 32 et 35 k €.

profils recrutements informatiques

Qui offrira les meilleures conditions ?

Les candidats ont le choix et cela induit une légère tension sur les salaires. Les développeurs juniors demandent 33k€ et leurs prétentions montent à 40k€ dès qu’ils ont 2 à 3 ans d’expérience. Les postes liés au stockage des données (environ 37k€) bénéficient d’augmentations fréquentes pour les retenir. Souvent seuls en charge de ces projets, l’entreprise risquerait plus à les voir partir. Les profils spécialisés dans les télécoms et les technologies rares et très demandées comme l’open source ont vu leur salaire augmenter face au nombre réduit de postulant (valable également pour les architectes réseaux, ingénieurs Linux, experts stockage et virtualisation).

Mais les DSI et fournisseurs IT subissent une réduction et une pression budgétaire importante depuis 3 ans qui les empêche pour certains de s’offrir des experts. Les recruteurs se tournent alors vers des profils plus juniors. Mais ces nouvelles recrue doivent être formées et ce temps d’intégration plus importants se répercute sur l’activité et doit être calculé en conséquence.

Les SSII ont baissé leurs tarifs à cause de la conjoncture et cette baisse s’est répercutée sur les feuilles de paie. En 2012 par exemple, les rémunérations ont atteint un niveau moyen équivalent à celui de 2009, c’est à dire 2500 € /mois.

Les DSI sont frileux et manque de visibilité sur le business et donc sur la planification des recrutements. Afin d’être réactif en cas de besoin, l’externalisation est souvent envisagée pour faire face rapidement sans prendre de risques financiers.

Les profils les plus recherchés

recrutements informatiques par métiers

source JDN © EuroWin Consulting Group

 

  • Technicien et administrateurs spécialisés dans infrastructure et bases de données
  • Ingénieurs Études & Développement (pour les projets mobilité, avancées technologiques)
  • Développeur Web (PHP, Flash + Ruby, frameworks comme Magento ou Symfony)
  • Développeurs applications mobiles / technologies digitales (IOS, Android, Html5, géolocalisation, responsive design, javascript …)
  • Développeur C# et .Net
  • Développeurs Java /J2ee (en baisse mais toujours dans le top 5 des + recherchés)
  • Ingénieurs Commerciaux (éditeurs, constructeurs et prestataires IT : profil difficile à trouver et assez exigeant)
  • Spécialistes SharePoint
  • SAP, Linux

 

 

En demande croissante

  • Administrateurs systèmes Windows en plein croissance (virtualisation / cloud)
  • Chefs de projets (méthodes agiles …)
  • Spécialistes du Big Data et data analysts (nouveau métier qui demande de l’expérience dans le développement et le décisionnel ainsi que la maitrise de l’anglais)

Profils moins recherchés

  • Consultants ERP, Approvisionnement, administrateurs réseaux, ingénieurs télécoms
  • DSI, leur temps est-il révolu ? A suivre dans un prochain billet !

 

Sources :

Le marché de l’emploi cadre dans les activités informatiques (APEC)

Emploi des cadres : le secteur informatique concentre 20 % des recrutements en 2014 (Solutions IT & logiciels)

Recrutement : les DSI encore plus dans le brouillard (JDN)

2014 : l’IT en croissance selon le Syntec Numérique (Solutions IT & logiciels)

Pratiques de recrutement dans le secteur informatique (JDN)

Aller plus loin

Secteur · Travailler dans les activités informatiques (APEC)

Les salaires informatiques en 2014 (JDN)

Pôle d’expertise INFORMATIQUE  CONSEIL & DIGITAL – Selexens

 

 

 

 

livre blanc coûts de recrutement

Dans un contexte économique tendu, la DRH voit ses missions se diversifier et s’orienter vers une stratégie plus globale de pilotage de son capital humain.

Le recrutement, l’une des taches prioritaires de cette fonction, apporte son lot de difficultés à surmonter. Avec peu de visibilité sur les prévisions d’embauches, savoir s’adapter et être réactif sont des clés de réussite.  Mais pour optimiser ses coûts et connaitre l’efficacité de ses campagnes de recrutement, une véritable méthodologie doit être mise en place.

Audit de son organisation, coûts cachés, orientations stratégiques, performance de ses annonces, marque employeur … Découvrez comment calculer au plus près ses coûts induits par la recherche de nouveaux collaborateurs et comment améliorer ses processus en interne ou en faisant appel à un prestataire extérieur.

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AU SOMMAIRE DU LIVRE BLANC SUR LES COUTS DE RECRUTEMENT

1/ Nouvelles problématiques recrutement

évaluer ses coûts de recrutement

  • Les enjeux de la DRH
  • Problématiques différentes par secteur : Distribution, Hôtellerie-restauration, SSII, Services aux entreprises

2/ Évaluer ses coûts de recrutement

  • Évaluer les déterminants et les couts cachés
  • A chaque étape son prix

3/ Recourir à un prestataire externe

  • Pourquoi externaliser une partie de son recrutement?
  • Les avantages de l’externalisation
  • Comment choisir le bon prestataire ?

4/ A propos de Selexens

 

 

économiser ses coûts de recrutementinscription webinar

Je souhaite aller plus loin dans l’analyse, écouter et échanger avec les experts de Selexens sur le pilotage de ses campagnes de recrutement.

Je m’inscris au prochain webinar dédié à la réduction de ses coûts de recrutement(30′ de présentation et 15′ de Q&A)

 

INSCRIPTION

 Merci de me tenir informé de vos prochains rendez-vous Webinar & Matinales.

 

En savoir plus :

La solution RPO chez Selexens

Blog : L’évolution des fonctions RH vers plus de pilotage

Pourquoi Selexens ? Développer la performance de vos recrutements

logo elle active

Le 4 avril dernier avait lieu sur Paris au Conseil Économique, Social et Environnemental (CESE) le forum « Elle active ! ».

2500 femmes ont participé à cette troisième édition dans le but de stimuler leur carrière et se donner les moyens de leur ambition : promotion, augmentation, créer son entreprise, changer d’orientation…

Lutter activement contre les discriminations

boostez votre recherche d'emploi

En tant que membre actif de l’association A Compétences Égales depuis 2008, Talentpeople était présent dans l’espace Boostez votre CV du corner Postuler.

Plus de 80 candidates en quête d’un regard professionnel sur leur CV ont pu rencontrer les experts adhérents de l’association de lutte contre les discriminations.

logo à compétence égale.

Rechercher un emploi, quelle stratégie ?

Pour dynamiser leurs candidatures et les aider à se faire remarquer, toutes les étapes du recrutement ont été passées en revue par Céline Finot-Perrolan, Directrice du Recruitment Center :

postuler

  • Que faire ressortir et comment présenter son parcours ?
  • Sur quels sites et réseaux sociaux mettre son CV ?
  • Comment organiser sa recherche en ligne ?
  • Construire un tableau de bord de ses actions …

 

Céline Finot-PerrolanBeaucoup des femmes rencontrées étaient en poste et en veille passive.

La majeure partie d’entre elles étaient à un tournant de leur vie, elles cherchaient à changer d’orientation professionnelle !

Nous sommes alors sorties du cadre de la recherche d’emploi pour axer la discussion autour du bilan des compétences, les tendances sur le marché du travail et les particularités de chaque secteur …

Céline Finot-Perrolan, Directrice du Recruitment Center

Des conseils personnalisés

Chaque femme a eu l’occasion de présenter son parcours et ses aspirations lors d’entretiens pouvant aller jusqu’à 30 minutes.

Avec une vision critique et toujours positive, Céline a pu leur donner des conseils personnalisés qu’elles allaient pouvoir mettre en pratique de suite. Certains CV allaient subir un véritable coup de jeune car ils n’avaient pas été modifiés depuis plus de 15 ans !

elle active

Aller plus loin :

Site de l’association A Compétences Égales

Retour sur la journée par le magazine organisateur : ELLE ACTIVE, Comme si vous y étiez

LES RECRUTEURS VONT FAVORISER LA TÉNACITÉ DU CANDIDAT PLUTÔT QUE SON DIPLÔME.

couverture Rebondir 212 article commercial sans diplômeLes fonctions commerciales sont plutôt connues pour recruter des candidats de niveau Bac+5. Pourtant, il existe de nombreuses opportunités pour les jeunes « qui en veulent ».

Interview de Céline Finot-Perrolan directrice du Recruitment Center de Selexens par Marie Roques du magazine Rebondir.

Article Rebondir Avril 2014 Commercial sans diplôme

Est-il possible d’accéder à la fonction de commercial sans diplôme, ni expérience ?

C’est tout à fait possible dans certains secteurs d’activité, et notamment sur la vente de produits et de services en “porte-à-porte” vers une cible grand public. Sur ces postes de prospection commerciale, les recruteurs vont accepter un candidat avec peu ou pas de diplôme et favoriser sa ténacité et son tempérament. Les jeunes salariés vont être formés sur le tas et c’est souvent cette première expérience qui va enclencher le début d’un parcours prometteur. Chez Selexens, nous sommes attentifs à ces profils qui ont commencé par du porte-à-porte, car il s’agit d’une formation qui va venir combler le fait de ne pas avoir de Bac+2 en vente, par exemple. La prospection commerciale dans le dur, il n’y a rien de mieux pour faire ses armes. Sur ces postes, la motivation, le permis de conduire et une tête bien faite sont des éléments auxquels les entreprises sont sensibles.

Y a-t-il d’autres fonctions accessibles sans formation ?

Oui, il y a également des postes de promoteurs, notamment dans le domaine de la grande distribution. Par exemple, une grande enseigne de cola très connue dans le monde et qui a besoin de promouvoir sa marque dans les supermarchés et les hypermarchés d’une région va faire appel à des promoteurs. Ils seront chargés de faire le lien, sur place, entre la marque et le directeur du magasin qui va négocier les commandes.Le promoteur est chargé de vérifier le nombre de bouteilles, de s’assurer qu’il n’y ait pas de rupture ou encore de vérifier l’emplacement des produits. Ces postes sont tout à fait accessibles sans diplôme ou avec une expérience plutôt faible. Les entreprises peuvent proposer des missions ponctuelles aux candidats, mais aussi des contrats dans la durée. C’est le cas des sociétés spécialisées dans la force de vente supplétive.

Ces métiers sont réputés difficiles …

Si ces postes ne nécessitent pas un bagage important, les tâches sont répétitives et les journées commencent très tôt le matin. Encore une fois, il s’agit souvent d’un premier pas dans les grands groupes pour accéder à des postes de chefs de secteur. C’est souvent chez les promoteurs que les entreprises puisent pour leur mobilité interne. Compte tenu de la difficile situation du marché de l’emploi, les choses se resserrent. Pour les personnes qui n’ont ni d’expérience ni de diplôme, le fait d’être présent dans le magasin constitue une véritable opportunité pour, par la suite, intégrer l’entreprise. Concernant le porte-à-porte, qui a souvent mauvaise presse, on n’a rien trouvé de mieux depuis les Trente glorieuses pour toucher directement le consommateur. Après, il faut faire attention à certaines entreprises malveillantes, mais globalement l’image et les conditions de travail tendent à s’améliorer. De plus en plus d’entreprises fournissent une voiture de fonction ou encore un portefeuille clients. Il y a encore un décalage entre l’image que l’on fait du métier et la réalité.

Quels créneaux recrutent le plus ce type de profils ?

Pour les promoteurs, il faut se tourner vers les acteurs de la grande distribution, de l’agroalimentaire au sens large (boissons, spiritueux, etc.). Pour les postes en prospection commerciale, il faut privilégier les candidatures auprès d’entreprises spécialisées dans la rénovation et l’amélioration de l’habitat (pompes à chaleur, photovoltaïque, etc.), mais aussi des sociétés spécialisées dans la vente de services comme les assurances vie ou des produits financiers. Beaucoup de candidats sont passées par des sujets complexes comme, par exemple, la défiscalisation, et finalement sont devenus spécialistes sur ces questions. Il faut préciser que ces postes de prospection commerciales s’adressent à une clientèle grand public. Sur le B to B, c’est différent. Les entreprises sont plus exigeantes. Il est plus difficile d’interpeler un client entreprise qu’un client particulier. Mais, encore une fois, la première étape est souvent un tremplin pour atteindre la deuxième.

Quels conseils donneriez-vous aux candidats qui souhaitent se lancer ?

Je pense qu’il faut montrer de la ténacité car c’est sur cette qualité que les candidats seront jugés dans l’exercice de leurs fonctions. Avant de se rendre en entretien, il est également indispensable de bien se renseigner sur l’entreprise et sur les postes à pourvoir. Ces profils avec peu d’expérience doivent être encore mieux préparés que les autres pour se démarquer. Dans le cadre de leurs recherches, les candidats ne doivent pas hésiter à passer par des CDD pour mettre un pied dans la société. On constate souvent que les entreprises laissent très rarement partir les bons éléments. Il faut prendre sa recherche comme le job lui-même, bien cibler les entreprises, être à l’affut de tout ce qui se passe dans le secteur, ne pas hésiter à faire intervenir son réseau personnel. La cooptation marche très souvent. Il ne faut pas se contenter d’attendre. Le job de demain, par exemple, dans la prospection commerciale sera tourné vers l’action. Je pense également que ces profils peu diplômés ne sont pas encore assez présents sur les réseaux sociaux de type Viadeo ou LinkedIn. Ils sont pourtant devenus incontournables dans la recherche d’un emploi.

Y-a-t-il encore des profils qui parviennent à gravir tous les échelons ?

Évidemment et c’est heureux. Je travaille dans le domaine du recrutement depuis plus de 17 ans et j’ai connu de véritables success stories. Des candidats en échec scolaire sont arrivés à des postes intéressants en commençant en bas de l’échelle. Par compte, il faut être conscient que la progression va être plus lente que pour une personne diplômée d’un Bac+5. Je le répète, il faut juste faire preuve de ténacité et d’envie. Aujourd’hui, les entreprises veulent recruter la bonne personne et le plus rapidement possible. Et l’on sent une véritable reconnaissance du collaborateur à qui l’on a donné sa chance. Ces profils sont toujours plus fidèles.

Justement, il semble qu’il y ait beaucoup de turn-over sur les postes que nous avons cités ?

Certains de nos clients ont du mal à garder leur collaborateur sur le terrain. Les entreprises s’aperçoivent qu’elles ont besoin de fidéliser leurs salariés alors elles ouvrent leurs portes aux niveaux Bac et Bac +2. Aucune entreprise ne vous dira qu’elle a du mal à garder un collaborateur employé sans diplôme. Elles ont besoin de personnes pérennes. Le turn-over n’est jamais bon pour le business.

 

REBONDIR www.rebondir.fr  N°212 AVRIL 2014  spécialisé sur le secteur des commerciaux- P44 & 45

 

recrutement dans l'hotellerie restauration

© cristovao31 – Fotolia.com

Avec 900 000 employés et 100 milliards d’euros de chiffres d’affaires, le secteur de l’hôtellerie restauration est l’un des premiers employeurs de France.

65 % de offres diffusées par Pole emploi concernent trois métiers de la restauration : le personnel de cuisine, le service en restauration et le personnel polyvalent.

 

Les emplois du secteur hôtelier figurent parmi les 5 métiers les plus recherchés, pourtant 7% des offres de cuisinier n’ont pas été pourvues et 22% l’ont été avec difficulté; également 19% des offres « d’employés et agents de maîtrise de l’hôtellerie et de la restauration » n’auraient pas trouvé preneur (observatoire « tendance-emploi-compétence » du Medef, fin 2012).

Les difficultés à recruter sont souvent remontées par la profession. Déficit d’image, pénurie de candidats, inadéquation des compétences, horaires contraignantes, turn-over important, …

Diagnostic des obstacles rencontrés

Les caractéristiques du secteur :

L’Hôtellerie Restauration (HR) a plusieurs caractéristiques bien différentes des autres secteurs :

  • Le secteur est fortement sensible à la conjoncture : plus la demande de travail augmente dans l’ensemble de l’économie moins il y a de candidatures dans ce secteur et inversement.
  • Il y a beaucoup de rotation de la main d’œuvre, plus élevée qu’ailleurs.
  • Les difficultés à recruter sont souvent dues à l’inadéquation des compétences mais également à une stratégie de mobilisation de la main d’œuvre.
  • Les tentatives de stabilisation des salariés (transformations des conditions de travail et d’emploi) sont fragiles
  • Le dynamisme est important : les effectifs salariés ont augmenté de 23% entre 93 et 2010, croissance 2 fois plus importante que dans les autres secteurs.
  • La demande d’emploi du secteur est structurellement plus élevée que la moyenne des familles professionnelles (18% en 2012 contre 13% au total) mais il y a moins de demandeurs HR que d’offres HR. A noter : 68% des offres ont été pourvues par des demandeurs postulant à un autre secteur d’activité selon Pole Emploi.
  • Les employés représentent 45% des emplois en CHR (Café Hôtel Restaurant)

Des besoins en recrutement très importants

Le secteur HR a des besoins de recrutement importants et récurrents de salariés d’exécution. La stratégie des employeurs s’organise grâce à la constitution de viviers au sein du système de formation, par l’utilisation de canaux informels, grâce aux candidatures spontanées et aux réseaux, bouche à oreille. Malgré des pratiques peu formalisées et une fonction RH souvent sous dimensionnée, l’externalisation est envisagée à la marge et reléguée à des opérations saisonnières, des extras ou des plages horaires atypiques.

cuisinier

© goodluz – Fotolia.com

Beaucoup de turn-over dû à des conditions de travail difficiles

Taux de rotation 2 à 3 fois supérieurs

Sont concernés essentiellement les métiers de la cuisine : les cuisiniers en tête (profil homme à 70%, 2/3 diplômés, 50% CAP BEP et de plus en plus de bac professionnel) avec 106% en 2011 contre 56% sur l’ensemble de la catégorie. La majeure partie des arrêts de travail sont des fins de contrat mais 1/4 sont dus à des démissions. Les principales raisons évoquées sont la recherche de meilleures conditions de travail et d’emploi, les horaires décalées et élastiques. Pour les employés de service (profil de femmes à 60%, 50% non diplômées, ¼ Bac et +) beaucoup sont des primo-accédant sur le marché du travail. Leur turn-over est particulièrement élevé : 158% en 2011.

Conditions de travail :

Horaires contraignantes et atypiques, amplitudes élevées, temps partiel répandu,  CDD plus fréquents… sont autant de freins à l’attractivité de la profession. Les compensations sur le plan salarial sont pourtant minimes (smic horaire légèrement supérieur).

60% des recrutements du secteur s’effectuent sur la base d’un faible tri des candidatures, très peu sont éliminées. Ce manque de candidatures atteste des difficultés à attirer ou s’explique par une stratégie de limitation des couts de traitement.

Alors comment répondre à un besoin en main d’œuvre continu malgré ces conditions de travail difficiles ?

La stratégie pour attirer et retenir les salariés

L’image des métiers de l’hôtellerie restauration

Une étude TNS Sofres de 2008, démontrait que 84% des répondants avaient une image positive de ces métiers.

Les premiers éléments qualificatifs de la profession sont :

  1. le contact avec les clients
  2. le stress
  3. permet de pratiquer plusieurs langues
  4. possibilité pour les jeunes d’avoir des responsabilités et d’évoluer.

Les répondants sont également d’accord pour dire que le secteur recrute beaucoup et que c’est un secteur d’avenir aux formations variées et qualifiantes.

Rétention des salariés :

Le secteur hôtelier retient plus facilement ses salariés d’encadrement, mais en général l’ancienneté est 2 fois plus faible dans la branche HCR que dans le reste des secteurs. Les employeurs cherchent surtout à stabiliser un noyau de salariés de confiance. La mobilité interne est très répandue avec en moyenne 80% des managers issus de l’interne et 30% des postes aux sièges occupés par des collaborateurs issus du terrain.

En général, la main d’œuvre juvénile est difficilement retenue et dépend beaucoup de la taille des établissements.

Il est à noter qu’une partie de la mobilité externe peut également s’expliquer par une recherche d’évolution dans des établissements toujours plus prestigieux.

table de restaurant

Focus sur le recrutement dans les chaînes d’hôtellerie – restauration

Ces chaînes représentent 40% du parc hôtelier français et 5% des établissements de restauration (croissance constante de 5%). Elles opèrent une stratégie de rationalisation industrielle et les profils sont moins spécialisés et plus polyvalents entre cuisine et salle. Elles sont donc moins dépendantes de la qualification et recrute une main d’œuvre interchangeable. Leurs besoins en main d’œuvre sont important avec par exemple pour les chaînes de restauration économique et rapide un recrutement en moyenne annuelle de 10 directeurs et 100 à 150 adjoints ou managers.

Les filières de recrutement / sourcing candidats

Moins dépendantes des filières de formation, elles font cependant de nombreux partenariats en direction des jeunes diplômés (viviers éducation nationale) et demandeurs d’emplois (pôle emploi => Méthode de Recrutement par Simulation pour déceler les habiletés plutôt que les qualifications).

Les étudiants sont recherchés pour couvrir leurs besoins saisonniers ou plages horaires atypiques. La diversité est également un levier d’élargissement de leur vivier. Le vivier interne d’employés alimente les emplois d’encadrement de premier niveau. Les postes de cadres sont recrutés en fonction de leurs diplômes et expériences en vue d’une grande mobilité entre les exploitations.

Le recrutement au fil de l’eau se fait grâce au réseau (recommandations) et aux candidatures spontanées (réseaux pro, bouche à oreille, réseaux de proximité aux liens forts : famille, amis). Le coût de renouvellement de la main d’œuvre s’en trouve donc réduit grâce à la limitation des canaux utilisés et à leur aspect informel.

L’externalisation est appelée pour les recrutements programmés à période fixe pour renflouer leurs équipes ou répondre à des besoins saisonniers.

Le processus de recrutement :

Les chaînes disposent d’un ensemble d’outils pour traiter les candidatures : outils de prévisions quantitatives et qualitatives, besoins en effectifs, fiches de poste, protocoles d’évaluation… Formation à la conduite d’entretien, aux risques de jugements discriminatoires, risques de défection (turn-over et absentéisme).

Les entretiens se déroulent le plus souvent avec deux responsables et les critères clés sont l’expérience et la motivation. Certains éléments peuvent être jugés : l’instabilité, les longues périodes d’inactivité, qualités morales, attitude et tenue vestimentaire …

Les promesses et l’attractivité

L’accession à un poste de directeur d’exploitation est l’une des principales promesses des chaînes de restauration. De nombreux programmes de formation sont dispensés pouvant durer de 8 à 10 semaines dans plusieurs établissements. Chez Burger King, par exemple, 9 semaines sont obligatoires avant d’occuper un poste de manager dans un nouveau restaurant. Quick France propose un parcours de professionnalisation de l’encadrement et 4 mois de formation pour ses managers (Qualité, Sécurité et Production – Accueil et Vente – Administratif et Commercial, les Grandes Brasseries du Groupe Flo, quant à elles, dispensent une formation de 1 à 3 mois en fonction des profils.

L’ensemble des chaînes pratiquent beaucoup la promotion interne par la détection des potentiels, des cursus spécifiques…

Afin de stabiliser leur personnel, les relations d’emploi sont normalisées par des contrats en CDI, des avantages sociaux (13eme mois, mutuelle…)

Sources :

Pole Emploi – CourrierCadres.com

Étude IRES : Recruter dans l’hôtellerie-restauration : quelle sélectivité sur un marché du travail en tension

Centre d’Études de l’Emploi : Pratiques de recrutement et sélectivité sur le marché du travail

En savoir plus

Pole d’expertise Selexens : HÔTELLERIE RESTAURATION

Focus métier Selexens : Manager en restauration

Conférence Premières visions : de nombreux défis pour la restauration en 2014

Zoom sur le métier de directeur d’hôtel – VIDEO L’Etudiant

Les formations en hôtellerie restauration

Le secteur de la distribution en magasin et sur internet bas de l’aile avec des résultats plus faibles dus en partie à la baisse du pouvoir d’achat. Cependant, les objectifs annuels sont tout de même revus à la hausse et les enseignes continuent de recruter.

Retail recrutements

Etude Xerfi: La distribution de prêt-à-porter féminin. 13-09-2013
Si les politiques d’ouverture des points de vente deviennent moins ambitieuses, les distributeurs multiplient les initiatives : élargissement de l’offre à de nouvelles cibles de clientèle (Mango Kids, Promod pour hommes et enfants), commercialisation d’accessoires (Etam, Bonobo) ou encore refonte des boutiques (Caroll, Jacqueline Riu). Avec pour objectifs d’augmenter le trafic en magasin et redresser les marges.

Début 2013, le e-commerce n’apparaissait plus comme un concurrent direct des magasins physiques. Le Web-To-Store, très en vogue cette année montre la puissance du multicanal et confirme la place centrale des points de vente. D’ailleurs, « 72% de Français préfèrent effectuer leurs emplettes en boutique plutôt que sur le Net« ! (e-marketing.fr)  Récemment, la tendance pousse le secteur vers plus de proximité, tant dans la relation avec ses clients qu’au travers d’une communication plus locale.

Stratégie d’une enseigne en expansion

Lorsqu’une enseigne est en expansion, la rapidité est de rigueur ! L’ouverture, la formation et les recrutements du nouveau point de vente doivent aller vite. Cependant, ces recruteurs exigeants manquent souvent de ressources en interne pour répondre à ces pics d’activité et font alors souvent appel à des prestataires extérieurs.

Attirer …

recrutements distributionLa rançon du succès d’une marque se traduit par un fort pouvoir d’attraction et en conséquence, un volume important de candidatures reçues.

Pour ne pas perdre de pépites et faire face à leurs besoins saisonniers, toutes doivent être triées et qualifiées.

La clé d’un  processus efficace repose sur des outils performants et sur la délégation des taches chronophages. Les responsables de l’enseigne ne voient alors que les candidats pré-selectionnés pour leur entretien final.

… partout en France

Pour une marque, le maillage du territoire est indispensable, la présence des points de vente doit être Nationale.

La gestion des recrutements sur la France entière s’avère souvent très prenante pour un service Rh : le rythme est très chargé et la mobilité est attendue 2 à 3 jours par semaine.

Pour plus de flexibilité et de disponibilité, l’organisation de session peut être externalisée. Les professionnels recevront une shortlist pertinente de candidats par poste prêts à être reçus en entretien.

Parfois, la difficulté pour recruter est au rendez-vous : certaines zones géographiques où il y a un déficit de candidats par exemple … Les recherches et le processus de recrutement deviennent alors très longs et laborieux. Un partenaire objectivé aux résultats vous assurera une meilleure performance et pourra vous alerter et vous conseiller par sa connaissance des viviers de candidats par localisation.

Qualités et astuces pour recruter dans le Retail

Marion Legrix La connaissance du terrain est essentielle pour bien recruter !

Après plusieurs expériences chez PPR, La Fnac, Saturn et Desigual, Marion LEGRIX guide nos clients RETAIL dans leurs stratégies de sourcing, marque employeur, relations candidats et écoles, politique handicap, formation et gestion de leur masse salariale.

En complément de la vision terrain des chargés de recrutement, des veilles concurrentielles par secteur viennent étayer leur connaissance des profils et du marché.  La valeur ajoutée apportée est réelle tant sur la définition des postes, la proposition d’entreprises cibles pour le sourcing ou le package des futurs salariés…

Le vivier est très important. Les responsables de magasins doivent avoir travaillé avec un échantillon important de personnes en CDD qu’ils pourront rappeler pour des CDI.

recruter en magasinPour recruter de bons vendeurs, la mise en situation est essentielle. Elle permet de vérifier la capacité d’accueil, la recherche des besoins clients, la capacité à présenter les bons produits, la réponse aux objections, les ventes complémentaires et la prise de congés.

4 étapes dans le processus de vente sont incontournables et doivent être citées par le candidat, par exemple au travers d’une expérience vécue :

  • accueillir,
  • faire découvrir,
  • recommander,
  • finaliser.

Avant de démarrer les évaluations, il est important de définir un cahier des charges pour déterminer la trame du questionnaire de qualification. Par exemple, des enseignes vont vouloir mettre l’accent sur certaines étapes du processus de vente (recherche des besoins au travers du récit de leur meilleure vente).

Les fonctions clés

Pour évoluer dans le secteur de la distribution, le critère indispensable est la mobilité à l’échelle nationale voire internationale. En effet, les vendeurs mettent en moyenne 4 ans à gravir les échelons pour devenir manager. Puis, lorsqu’ils arrivent à ces fonctions managériales, ils sont mutés 2-3 ans dans plusieurs magasins.

Responsable de magasin

De formation Bac +2, en alternance, comme le BTS MUC (Management des Unités Commerciales) ou la licence Distech (formation historique lancée par des enseignes de la grande distribution), son parcours se caractérise par une entrée en bas de l’échelon. Tout d’abord simple vendeur, il évoluera au bout de 3-4 ans en responsable adjoint. 2 ans après, il peut se retrouver directeur de magasin puis partir dans d’autres enseignes.

Ses qualités sont celles d’un capitaine de bateau.

Très bon manager, il fédère ses équipes vers un objectif commun. Excellent gestionnaire, il sait gérer son point de vente en terme d’effectifs et  saura l’équilibrer pour le rendre rentable.

Lors des rushes, sa polyvalence le pousse à être sur le terrain et son exemplarité le placera dans la peau d’un vendeur si l’activité le nécessite. Les rythmes peuvent parfois être très soutenus mais le manager doit toujours être à l’écoute et disponible même s’il est débordé.

Responsable Adjoint

C’est l’homme de terrain au cœur du management des équipes. Il apprend la partie gestion (planning, indicateurs commerciaux…) pour pouvoir passer responsable de magasins par la suite et accompagne les vendeurs dans leur démarche commerciale.

1er Vendeur ou Pilier

« Pièce maitresse » sur l’échiquier des vendeurs,  il fut vendeur à temps partiel puis à temps plein et est devenu le meilleur vendeur 35h. Étant leader de l’équipe, il est alors testé sur sa capacité à occuper la fonction d’adjoint. Lorsque ce poste lui est confirmé, il change alors de magasin pour manager une nouvelle équipe.

Vendeur

De profil jusqu’à Bac +2, ses qualités demandées en priorité sont l’écoute et l’accueil. Il doit être commercial et commerçant c’est-à-dire pouvoir mettre en avant le bon produit à la bonne personne, connaitre très bien ses références afin d’apporter un conseil personnalisé.

Les entreprises de références 

Nous avons compilé ci-après une liste d’exemples d’enseignes pour illustrer les spécificités sur lesquelles nos recruteurs s’appuient pour trouver les meilleurs profils. Cette liste est bien entendu non exhaustive.

  • Vente dans les domaines électronique grand public & téléphonie => CFA Ducretet
  • Accompagnement et formation générale des vendeurs : Darty, Apple
  • Formation Adjoint et responsables magasin (gestion) : Gap, Zara
  • Polyvalence => Décathlon (les responsables de rayons prennent le rôle du responsable de magasin une fois par semaine)
  • École de vente dont les objectifs sont en volume (non spécialisé), gestion des plannings et management des équipes => H&M
  • Responsabilité, évolution => Gap

Les enseignes attractives

Les enseignes peuvent jouer sur beaucoup de critères pour attirer leurs futurs employés.

Le groupe HappyChic (Jules, Brice, Bizzbee) est par exemple un très bon accompagnateur et propose une grande mobilité interne et une école de vente réputée.

Bouygues Telecom offre la possibilité de passer un diplôme (bts à bac+5) pendant leurs contrats. Les vendeurs pourront devenir responsables de magasin puis iront travailler au siège. L’entreprise est également très pointue sur la formation et l’accompagnement est continue sur les compétences, les produits et l’argumentaire de ses vendeurs.

D’autres enseignes laissent une très grande autonomie à leurs salariés et les responsabilités attribuées sont importantes : les directeurs de magasin sont des mini-patron de PME et les managers des responsables indépendants dans la gestion de leur rayon.

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La crise a amplifié la concurrence sur les différents marchés. Les fonctions commerciales sont plus que jamais les piliers de la stratégie de développement des entreprises.
recruter le bon commercial

 

Chaque année, plus de 30 000 commerciaux sont recrutés par les entreprises en France (APEC).

Pour 50% des entreprises ces projets de recrutement ne seront pas sans difficultés.

 

Alors comment réussir le recrutement de sa force de vente et attirer les meilleurs talents au détriment de sa concurrence?

L’une des priorités est de bien connaitre les spécificités de la fonction pour identifier parfaitement son besoin et le profil qui en découle.

De quel « commercial » ai-je besoin ?

Une mise à plat de ses objectifs et une bonne analyse de sa place dans l’organisation de l’entreprise est déterminante pour définir son profil :

Cycle de vente court ou long, chasseur ou éleveur, sédentaire ou terrain, connaissance et niveau de relation avec ses interlocuteurs, territoire géographique, compétences et qualités, complexité de l’environnement, adaptation à la culture de l’entreprise …

Le besoin et la qualification du profil recherché ne doivent pas être pris à la légère.

Ses compétences et qualités

Le niveau de qualification souhaité est de plus en plus élevé tant au niveau de la formation initiale que de la connaissance du secteur d’activité et des produits/services vendus par la société employeuse.

Les qualités comportementales comme l’écoute et le sens de la négociation sont particulièrement importantes pour réussir à adresser la meilleure solution au besoin de ses clients. D’autant plus si une gamme de services accompagne le produit vendu (ex : contrat de maintenance).

Des contacts permanents avec les autres services de l’entreprise sont à prévoir. La connaissance de leur fonctionnement et de leurs enjeux est donc pertinente (logistique, daf, ).

Son profil et ses missions

Le B.A.BA du commercial reste avant tout de savoir organiser ses démarches commerciales et son portefeuille de client. Il recherche et manie des bases de données, gère des indicateurs de performance et les rapporte à son management.

Ajouté à cela un bon relationnel et une argumentation aisée, vous aurez sans aucun doute une personnalité apte à rebondir à l’objection et orienté résultats.

Mais gare à bien déceler les profils « à l’écoute« , qui avant de monter au créneau comprendront et cibleront bien le besoin de son client. En effet, la posture du commercial est importante car il est l’ambassadeur de sa société et le premier à véhiculer son image.

Ses objectifs de performance

recruter le bon commercial 2Bien tabler le panier moyen de ventes par semaine et proposer un objectif cohérent donnera une bonne visibilité sur la rémunération en grande partie variable de votre prochaine recrue.

Des précisions argumentées sur le cycle de vente et les difficultés rencontrées pourront également conforter le commercial sur sa capacité  à honorer son volume de commandes et le temps qu’il mettra pour y arriver.

Des spécificités selon son secteur d’activité …

Pour certains secteurs industriels ou technologiques, une appétence technique est indispensable. Le candidat doit être au niveau de ses interlocuteurs et être capable d’échanger avec des DSI ou Directeurs R&D par exemple. Ses expériences passées (employeurs, clients, loisirs…) ou ses études vous orienteront sur sa sensibilité IT.

Pour d’autres secteurs, plus orientés Luxe, les passions et la présentation du candidat rentreront vraiment dans le processus de sélection. Ses centres d’intérêts et hobbies seront évoqués pour s’assurer que le futur salarié ait des sujets communs avec sa clientèle et soit en adéquation avec le positionnement de son entreprise.

Lorsqu’il s’agit de recruter dans l’immobilier, le système de rémunération très spécifique (quasiment pas de salaire fixe) fait que seul les commerciaux sensibilisés aux pratiques du secteur sont susceptibles d’accepter ces postes. La connaissance des lois et des prix pratiqués sont également incontournables pour conseiller un achat ou une vente.

Dans la grande distribution, le niveau de discours est important, tant dans sa clarté que dans sa personnalisation. L’empathie et une présentation irréprochable seront aussi recherchées.

… et surtout selon sa posture

Les Chasseurs partent à la conquête de nouveaux clients, leur rythme est très soutenu. En effet, pour réussir à acquérir un client, le volume de prospects contactés au préalable est important et sa capacité à surmonter les échecs est déterminante pour sa motivation. Sa base de prospects étant  souvent à créer, il doit donc être débrouillard, fin analyste du potentiel derrière chaque contact et doit développer et multiplier des partenariats gagnant-gagnant.

Les Éleveurs développent leur portefeuille de clients. Le conseil et la confiance sont les facteurs clés de succès d’une relation qui dure. La fidélisation se traduit par une attention de tous les instants, une écoute personnalisée et la mise en valeur de son interlocuteur. Les pertes doivent être limitées et l’esprit chasseur peut aider à faire croitre chacun de ses comptes.

En Point de Vente, les missions relèvent de l’animation et des actions promotionnelles. Aussi bien pour le BtoC que pour le BtoB, le rôle du commercial est de mettre en valeur ses produits, les nouveautés et préconiser des nouvelles commandes. La manutention fait alors souvent partie de ses attributions : lorsqu’il s’agit de gérer son rayon et sa visibilité, le commercial n’est jamais mieux servi que par soi-même…

Sédentaires / Télévendeurs : ses objectifs sont mesurés en nombre d’appels par jour ou en temps d’appel et son indicateur de performance est le taux de transformation. La qualité première du commercial par téléphone est d’inspirer confiance à son interlocuteur. Donner son numéro de carte bleue au bout du fil n’est pas toujours facile ! L’écoute doit être excellente et être directif dans la relation peut aider à ne pas se faire raccrocher au nez.

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