L’internationalisation effrénée des marchés et la conjoncture économique balbutiante se trouvent exacerbées par la digitalisation et la révolution des NTIC, propulsant ainsi progressivement la gestion des talents au rang de priorité vitale pour les firmes. En France, le concept même de talent souffre d’un certain élitisme réducteur et se trouve principalement rattaché aux « potentiels non réalisés ». Explications…

L’élitisme de la perception francophone du talent

Si la très grande majorité des multinationales adoptent une posture proactive dans la gestion des profils « exceptionnels », la notion de « talent » semble souffrir d’un certain élitisme, notamment dans les contrées francophones.

Pour beaucoup, le « talent » est équivalent au « potentiel », lui-même appréhendé comme étant « la capacité et la volonté d’évoluer dans l’entreprise ».

Outre-Atlantique et Outre-manche, le « talent » est sobrement assimilé au collaborateur. En effet, point de tergiversations dans l’approche anglo-saxonne : un salarié est un talent.

Gérer les hauts potentiels non réalisés

Selon le Baromètre de la Gestion des Talents établi par l’Association Nationale des DRH (ANDRH), une très large majorité des entreprises françaises adopte une politique formalisée et effective de gestion des talents (60%).

Toutefois, l’empirique fait écho à la perception francophone élitiste de la chose : la gestion des talents est surtout réservée aux hauts potentiels non réalisés (53%). Les dirigeants en poste, considérés comme des potentiels réalisés, sont moins de 39% à faire l’objet d’une politique formelle de gestion des talents.

En définitive, il semblerait que le niveau de responsabilité atteint par le dirigeant tend à l’exclure du suivi des talents opéré par l’entreprise. Aux yeux du marché des cadres dirigeants, il restera cependant perçu comme « talent » ; un constat qui expliquerait selon le rapport de l’ANDRH la tendance haussière du mouvement des cadres dans l’Hexagone.

Priorité aux pépites du commerce

Si elle s’étend à tous les champs d’activités, la gestion des talents semble prioriser avant tout les profils commerciaux. Un constat somme toute logique dans la mesure où l’entreprise gagne à gérer les profils dont le niveau de performance conditionne directement les résultats de l’entreprise, ce qui est particulièrement le cas des commerciaux.

Cela s’explique également par la volonté d’enrôler et de fidéliser les pépites du commercial qui peuvent faire la différence sur des marchés très concurrentiels, d’autant plus que ces profils sont relativement mal cultivés par les grandes écoles et les universités françaises qui accusent pour certaines une dichotomie assez marquée avec le monde de l’entreprise. En somme, la gestion des talents semble logiquement prioriser les profils rares et « critiques ».

En croisant les réponses des 400 grandes entreprises sondées, il apparaît clairement que la gestion des talents est sensible aux catégories de personnel plutôt qu’à l’activité. En d’autres termes, on observera moins de disparités dans la façon de gérer deux talents cadres provenant de deux activités différentes, qu’entre un cadre et un collaborateur issus de la même activité.

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